人才評價：你相信直覺，還是技術(shù)？

哈姆雷特曾經(jīng)因為選擇而異?？鄲溃簍obe， or not tobe： that isthe question.同樣，對人才進行有效評價的正確之路指向何方，這也不僅僅是一個見仁見智的問題。

德魯克先生在管理經(jīng)典《管理的實踐》一書中指出，企業(yè)在選拔管理者的時候，大約有1/3個是準(zhǔn)確的，即準(zhǔn)確率在33%左右。半個多世紀(jì)過去了，最新的研究表明，這個數(shù)據(jù)用在今天的企業(yè)上依然有效。面對一個候選人，我們究竟要遵從自己的直覺還是借助林林總總的技術(shù)，究竟人才評價有什么最優(yōu)的手段，北森嘗試從文化的角度來做一個分析。

管理典故中有一個流傳很廣的“曾國藩識人”的故事。李鴻章向恩師曾國藩推薦了三個年輕人。黃昏時分，曾國藩剛回府邸，家人低聲告訴曾國藩，李大人推薦的人已經(jīng)在庭院里等待多時。曾國藩揮手示意家人退下，自己則悄悄走了過去，暗暗觀察這幾個人。只見其中一個人不停地用眼睛觀察著房屋內(nèi)的擺設(shè)，似乎在思考著什么；另外一個年輕人則低頭規(guī)矩地站在庭院里；剩下的那個年輕人相貌平庸，卻氣宇軒昂，背負(fù)雙手，仰望浮云。曾國藩召見了他們后，做出的安排令李鴻章頗為不解，曾國藩釋疑道：第一個年輕人在等待時，用心打量大廳的擺設(shè)，他與我說話的時候，明顯看得出來他對很多東西不甚精通，只是投我所好罷了，而且他在背后發(fā)牢騷發(fā)得最厲害，見了我之后卻最恭敬，由此可見，此人表里不一，善于鉆營，有才無德，不足托付大事，故安排一個虛職；第二個年輕人在等待時，始終低著頭規(guī)規(guī)矩矩，則其遇事必唯唯諾諾，謹(jǐn)小慎微，沉穩(wěn)有余，魄力不足，只能做一個刀筆吏；最后的年輕人，在庭院里等待了那么長的時間，卻不焦不躁，竟然還有心情仰觀浮云，就這一份從容淡定便是少有的大將風(fēng)度，更難能可貴的是，面對顯貴他能不卑不亢地說出自己的想法而且很有見地，這是少有的人才??！這個“少有的人才”沒有辜負(fù)曾國藩的厚望，他便是臺灣首任巡撫劉銘傳。

曾國藩為官四十年，幕僚累計四百多人，他的識人、取人、用人自成體系，堪稱一代大家。曾國藩總結(jié)了自己的相人、識人原則，概括為三條：一是，功名看器宇；二是，事業(yè)看精神；三是，若要看條理，盡在言語中。這個原則頗有點“招式易知，感覺難找”的意思。感覺之所以難找，概因上述招式要以閱人無數(shù)為前提來使用，對候選人進行的是基于經(jīng)驗的整體判斷，且常有直覺的成分摻雜在內(nèi)。找到這種感覺，通常意味著厚積而薄發(fā)的突破，擁有這種感覺的HR就是大家眼中的“資深專家”和“管理達人”。這些管理達人對候選人的評價方法各異，多通過細(xì)微小事、語言交流，觀察對方的舉止反應(yīng)；也有奇招突出，通過安排候選人掃廁所、整理文件筐等，觀察候選人的反應(yīng)、考察候選人的工作成果。雖然做法各自不同，但其對人的評價卻往往一語中地，令人折服。

所以，對很多人而言，人才評價工作神似中醫(yī)：由那莫名所以然的經(jīng)驗所控制；源自不同的流派、基于不同的經(jīng)驗，對同一候選人的“望聞問切”結(jié)束后，結(jié)論各有不同乃至差異很大；經(jīng)驗較難量化傳承，往往是“前人領(lǐng)進門，修行在個人”。即使是曾國藩相人經(jīng)驗寫就的《冰鑒》，也因為理解的不同、閱歷的差異，使用者的高下相去甚遠(yuǎn)。

Esker在應(yīng)聘了奧默集團游戲開發(fā)經(jīng)理過程中一職，先后經(jīng)歷了心理測驗、案例分析、角色扮演等多個環(huán)節(jié)?！皟蓚€多小時的測驗，都是些沒有絕對答案的題目，有的像腦筋急轉(zhuǎn)彎”，Esker經(jīng)歷的心理測驗是一個關(guān)于心理和個性的測驗，不以測驗知識水平為主，是測驗人的個性和特點。結(jié)果分析了Esker的十幾項個性特點，不僅幫助雇主判斷這個人的個性，更能測出這個人的發(fā)展?jié)摿湍軌騽偃喂ぷ鞯奶攸c。在角色扮演環(huán)節(jié)，Esker被告知他已經(jīng)被任命為游戲開發(fā)部經(jīng)理，接替突然因故離職的原經(jīng)理。Esker收到一份情況簡介：其前任拒絕給一個游戲引擎開發(fā)組增加預(yù)算，然而該項目負(fù)責(zé)人一直要求經(jīng)理改變決定，增加預(yù)算以順利完成該項課題。Esker有20分鐘的時間向游戲引擎開發(fā)組項目負(fù)責(zé)人提問，此后，他不但要做出具體決策，還要口頭說明自己如何發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的過程及決策的理由和根據(jù)。

Esker經(jīng)歷的是一種被稱為“評價中心”的綜合測評技術(shù)，通過設(shè)計特定的工作狀態(tài)，運用多種測評手段，對候選人的能力、潛力進行客觀評估，常用手段包括心理測評、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗、管理游戲、角色扮演等。這些測評技術(shù)各有優(yōu)點和功用，在使用時可根據(jù)實際進行選擇和組合。通過這樣的測評結(jié)果，可以初步得出一些“適合獨立思考、獨當(dāng)一面、敢于決策”，“不適合同時接受超過兩個以上的人領(lǐng)導(dǎo)”的結(jié)論，供公司在決策時參考。

就這些做法而言，人才評價工作很像西醫(yī)，評價中心手段與醫(yī)院的“菜單化”檢查有異曲同工之妙：素質(zhì)測評類同化驗單，在給出候選人結(jié)果的同時，提供此崗位要求的參考數(shù)值，更實用的產(chǎn)品還可以量化候選人與目標(biāo)崗位的匹配程度；管理游戲、角色扮演、公文處理、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如同切片，透過簡化的模擬場景，抓取候選人的真實工作表現(xiàn)，預(yù)測未來績效。評價中心的所有測評環(huán)節(jié)均被標(biāo)準(zhǔn)化，同一職位的所有應(yīng)聘者都經(jīng)歷相同的評價環(huán)節(jié)；對各環(huán)節(jié)設(shè)置統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)并組織面試官培訓(xùn)，面試官需要有一定的管理經(jīng)驗，在接受統(tǒng)一訓(xùn)練后方可實際操作。

中醫(yī)和西醫(yī)的差別，究其根本在于對生命認(rèn)識方法論的差異。

中醫(yī)從宏觀、整體認(rèn)知生命體的異常，是綜合判斷的科學(xué)。同樣，基于經(jīng)驗和直覺對候選人進行綜合判斷，在實際招聘中常能起到神來之筆的妙用：一個富有營銷經(jīng)驗的總經(jīng)理常能對銷售候選人有較好的綜合判斷，快速了解其關(guān)系建立及維護能力、動力等不易把握的銷售特質(zhì)；富有管理經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者，常能根據(jù)其“嗅覺”感受到候選人的氣場與公司文化的融合程度。曾國藩正是以洞察入微為精、以閱人無數(shù)為氣、以練達智慧為神，精氣神三寶合一，成就其“為師為將為相一完人”的超卓地位?？墒情啔v不豐富的面試官采用這種方法，誤傷率極高，需慎之又慎，避免妄下結(jié)論。

此外，不加反思的過分直覺，極易出現(xiàn)偏差。蔣介石對徐向前的誤判就是一個典型案例，蔣介石的人才識別術(shù)源自曾國藩，首先于日常生活中，利用一切機會發(fā)現(xiàn)人才，從小事、細(xì)微之處，留心觀察。其次，考察講究“認(rèn)真”二字，詢問、調(diào)檔案卷宗查閱有關(guān)資料，設(shè)情景難題考驗等。第三，對提拔對象親自談話，作進一步考察。這種方法讓蔣介石成功的發(fā)現(xiàn)了陳誠、胡宗南、湯恩伯等可用的將才。但由于徐向前生性靦腆，不愛說話，加上一口山西口音，蔣介石聽起來很費勁，又見徐向前背不直，人也不“威武”。結(jié)果，徐向前被綜合評價為“不可用。”但就是這個“不可用”的徐向前，在解放戰(zhàn)爭時期，對蔣家軍作戰(zhàn)摧枯拉朽，成為新中國的十大元帥之一。

西醫(yī)從局部、微觀認(rèn)知生命體的異常，是精準(zhǔn)的科學(xué)。心理測評是基于心理學(xué)研究的分析、比較的量化判斷，能幫助面試官快速地量化把握個性、價值觀、工作動機、職業(yè)興趣等“看不見”的特質(zhì)，而這些特質(zhì)和一個人的工作表現(xiàn)有很大關(guān)系?；诟鞣N測量技術(shù)的人才評價，在現(xiàn)代企業(yè)的人才管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。在美國，1／3的小企業(yè)和2／3的大企業(yè)都采用人才測評，尤其在世界500強的企業(yè)中人才測評作為評價的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)來使用。使用者認(rèn)為：測評就好像一面可以幫助我們提前了解應(yīng)聘者，更清楚地把握應(yīng)聘者素質(zhì)的鏡子。有了這面鏡子，我們在正式面試、選拔應(yīng)聘者的時候，就多了一份參考的依據(jù)，以及提高了面試提問的明確性和有效性。

但采用測評工具與“提高效率，改善效果”之間不能劃等號。正因為測評工具有這些功能，所以正確的分析、解讀也很重要。有的主管喜歡用測評工具，但又不求甚解，有一位總經(jīng)理在學(xué)完一套測評工具后，立刻對所屬的一級主管進行測評，人力資源主管以為老總是想進一步了解主管，沒想到老總卻僅僅根據(jù)某幾項的分?jǐn)?shù)高低給主管排序，這種“貼標(biāo)簽”的行為也等于將一個難能可貴的測評工具污名化，以后誰還敢接受測評呢？

盡管好的測評工具可以幫助篩選出主管人才，但這并不是說性格測評可以測試出主管的能力高低。性格可以反映出一個人心理的習(xí)慣性反應(yīng)，影響行為，穩(wěn)定的心理特質(zhì)就代表行為的模式，測評工具正是幫助了解這個人的行為模式，有些行為模式或是心理特質(zhì)是我們可以解讀為適合某項職務(wù)或是擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，但并不是說測評結(jié)果像智商測驗一樣有高低之分。心理測評工具的結(jié)果是提出一個參考：“這個人的性格或行為傾向于…，因此他可能適合于…”，而不是說：“某人考了多少分，通過主管能力測驗；或是某人的分?jǐn)?shù)不及格，沒有通過主管能力測驗”這點在應(yīng)用上是必須明辨的?？傊?dāng)我們用心理測評工具來觀察主管行為時，我們的確可以借助測評工具來了解誰適合或不適合擔(dān)任主管，但是在應(yīng)用上，不要犯了直斷的毛病。

中醫(yī)、西醫(yī)各有所長，各有用武之地。同樣，由以上分析，基于經(jīng)驗的人才評價和基于測量手段的人才評價也各有所短，都非完美的解決之道。

心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，人們的第一印象形成是非常短暫的，有人認(rèn)為是見面的前40秒，有人甚至認(rèn)為是前兩秒，尤其在生活節(jié)奏緊張的現(xiàn)代化社會，很少有人愿意花更多時間去深入了解、旁觀再證一個留給他不美好的第一印象的人。經(jīng)過一些非正式的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，面試官通常會在3分鐘之內(nèi)對于候選人做出初步的判斷，判斷依據(jù)通?；诤啔v的基本信息，現(xiàn)場觀察和直覺。北森的顧問曾經(jīng)與一些剛剛工作半年的HR交流，大家對于自己這種直覺的篤信程度甚至在60%以上，回顧人員甄選約50%的預(yù)測率，這種直覺恐怕是有些武斷了。

因此，對于用“中醫(yī)”的方法來解決人才評價的問題，最大的掣肘恐怕就是“經(jīng)驗”。直覺固然有“妙用”，但殊不知具備曾國藩那樣的識人經(jīng)驗，不僅僅要具備優(yōu)秀的觀察和反思能力，更要有歷經(jīng)世事的洞察力，這些經(jīng)驗的積累的確不是學(xué)習(xí)相關(guān)的知識，或是簡單的面試技巧培訓(xùn)可以獲得的。

西醫(yī)的“化驗單式”的檢查給了我們改善傳統(tǒng)人才評價的一些新的思路。人才評價的最難環(huán)節(jié)，一是篩選不適合的人，一是選拔最適合的人。在篩選不適合的人的過程中，通過整體的判斷很難分辨清楚我們需要考察的要素，因此我們可以通過用人要求、素質(zhì)模型來確定核心的標(biāo)準(zhǔn)，通過素質(zhì)測評的方式來量化指標(biāo)，提供人崗的“匹配度”分析，從整體上篩選不適合的人，降低用人的風(fēng)險。只是這種量化的使用，也需要“考官”在接受培訓(xùn)之后才能進行。

而在選拔最適合的人時，除了考慮“化驗單”給我們的提示，有的時候決策不定時，尤其是涉及到行業(yè)敏感性、企業(yè)文化匹配等難以量化的特征時，不妨可以適當(dāng)用直覺來判斷，只是這種“直覺”也需要強大的經(jīng)驗作為后盾的。

在兼具整體和局部，現(xiàn)狀和發(fā)展，直覺和量化的前提下，在不同的決策環(huán)節(jié)結(jié)合使用中西醫(yī)判斷人的方法，也許是一個更為理性的，也更符合文化背景的人才測評解決之道。