危機(jī)讓企業(yè)文化建設(shè)成雞肋？

在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，企業(yè)熱衷于企業(yè)文化建設(shè)，不斷張揚(yáng)自己的個(gè)性形象，期望形成更好內(nèi)部凝聚力和外部影響力可以理解。經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)文化建設(shè)會(huì)不會(huì)成為企業(yè)整體管理體系的雞肋？企業(yè)的文化建設(shè)投入預(yù)算不該第一個(gè)砍掉？

因此，在過去幾年里，不僅戰(zhàn)略、人力資源、組織體系、流程、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營銷、運(yùn)營等傳統(tǒng)管理領(lǐng)域的咨詢服務(wù)在增長，企業(yè)文化管理咨詢的份額也在大幅度上升。并且許多企業(yè)逐步把企業(yè)文化管理當(dāng)成了各職能管理的統(tǒng)領(lǐng)系統(tǒng)，形成了對(duì)內(nèi)用價(jià)值觀發(fā)揮重大影響、對(duì)外用價(jià)值觀樹立獨(dú)特的企業(yè)形象的文化管理定位。

席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生后，我國大部分企業(yè)受到了影響。有的企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)做一種錦上添花的手段，并不認(rèn)為它是緊迫的、必要的，因此把這一部分預(yù)算大幅度壓縮。出人意料的是，近段時(shí)間，找到筆者所在單位提出進(jìn)行企業(yè)文化咨詢的客戶竟有增多之勢(shì)。這偵結(jié)企業(yè)不僅涉及電信、煙草、電力、金融業(yè)闊佬行業(yè)的企業(yè)，也包括房地產(chǎn)、施工、甚至制造業(yè)這樣受到?jīng)_擊比較大的行業(yè)中的企業(yè)。身邊就有朋友不理解，他們說，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，大家都說現(xiàn)金為王，以便在嚴(yán)冬真正到來的時(shí)候保命。又有人說，現(xiàn)在企業(yè)要做也應(yīng)該做戰(zhàn)略咨詢?。棵鎸?duì)危機(jī)中那些被低估了價(jià)值的企業(yè)，很多企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度出發(fā)尋找未來增長所必需的資源進(jìn)行整合，在這些方面尋求咨詢公司的幫助，似乎更當(dāng)其時(shí)，更有價(jià)值?。槭裁催@些企業(yè)還要來做企業(yè)文化咨詢這種錦上添花而非雪中送炭的項(xiàng)目呢？那么，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時(shí)候，企業(yè)到底應(yīng)不應(yīng)該進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)呢？而企業(yè)文化建設(shè)究竟應(yīng)該先于戰(zhàn)略還是后于戰(zhàn)略呢？

對(duì)于先有戰(zhàn)略還是先有文化的問題，就有些像先有蛋還是先有雞一樣不好回答。但我還是愿意分析一下。以便讓廣大的企業(yè)管理者認(rèn)清，企業(yè)文化建設(shè)究竟對(duì)于企業(yè)管理意味著什么？讓廣大管理者重新思考，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，是不是可以更好地利用企業(yè)文化這個(gè)管理工具來凝聚企業(yè)的力量。

柳傳志先生對(duì)于企業(yè)家的三個(gè)基本工作的闡釋一直都是非常被人認(rèn)同的。我暫時(shí)借用柳先生的這個(gè)理論來開始我的解說。他總結(jié)的這三個(gè)基本工作是這樣的順序：1、搭班子；2、定戰(zhàn)略；3、帶隊(duì)伍。對(duì)于這三個(gè)基本工作，我有著我自己的解讀。

搭班子的工作就是尋找志同道合、能力互補(bǔ)的合作伙伴形成有共識(shí)的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)一定是有共同的理想，并愿意按照共同的原則來處理問題。用我們專業(yè)的話說，就是有共同的價(jià)值觀。柳先生認(rèn)為這個(gè)工作應(yīng)該是在定戰(zhàn)略之前要完成的。

企業(yè)班子的理念共識(shí)對(duì)于企業(yè)的后續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨的今天，大部分的企業(yè)不可能迅速進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略投入，卻恰好使企業(yè)的班子成員可以重新思考企業(yè)的責(zé)任與愿景等理念問題。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，絕大部分中國企業(yè)都面對(duì)著眾多發(fā)展機(jī)遇，并且有歐美等西方市場(chǎng)上的許多標(biāo)桿企業(yè)供我們學(xué)習(xí)借鑒，企業(yè)家們很少獨(dú)立地思考更高的企業(yè)發(fā)展哲學(xué)。然而歷史把中國和中國企業(yè)以及中國企業(yè)家推到了前沿，中國企業(yè)也必須進(jìn)行這種思考：以美國為首的西方牽引的經(jīng)濟(jì)列車在原有的軌道上慢下來了，接下來我們能否成為這個(gè)經(jīng)濟(jì)列車找到新的方向，并有力量牽引著他走向光明的未來？實(shí)際上，在這一歷史時(shí)刻，世界給了我們這樣的機(jī)會(huì)。雖然同時(shí)這也是巨大的挑戰(zhàn)，但是我們只有完成了這樣的思考并真的走上了屬于自己的道路，我們才能重新屹立于世界之巔。因此，對(duì)于中國企業(yè)家來說，是時(shí)候站在行業(yè)、國家甚至世界的高度重新思考企業(yè)未來的定位問題。我們的戰(zhàn)略之前要有更高的目標(biāo)和準(zhǔn)則。這其中重新確立愿景是統(tǒng)一班子思想的首要內(nèi)容。

愿景并不同于簡(jiǎn)單的理想。我對(duì)愿景的理解其時(shí)就是理想主義精神，理想主義就是理想的信仰化。理想一旦“主義”化，我們就要準(zhǔn)備為之獻(xiàn)身了。所以，對(duì)一個(gè)確定的理想目標(biāo)執(zhí)著追求不惜獻(xiàn)身的精神就是理想主義的表現(xiàn)。班子成員就是那些擁有共同的愿景目標(biāo)并隨時(shí)準(zhǔn)備為之獻(xiàn)身的企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。那么，這個(gè)愿景，就成為了時(shí)刻牽引并明確指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為的唯一目標(biāo)。

班子搭好了，才是定戰(zhàn)略的時(shí)候。而只有戰(zhàn)略成功，班子的使命才能夠得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)才能向著自己的愿景不斷前進(jìn)。然而新時(shí)期企業(yè)面臨的重要問題之一就是：如何圍繞愿景實(shí)施企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，也經(jīng)常會(huì)忘記自己的愿景。我只能說，這樣的企業(yè)并沒有形成一個(gè)理想主義的團(tuán)隊(duì)。

文化理念體系并不是寫在墻上給別人看的，而是要拿來指引企業(yè)行動(dòng)的。去年底，我們幫助國內(nèi)供應(yīng)鏈物流行業(yè)信息系統(tǒng)提供商完成了企業(yè)核心理念系統(tǒng)的提煉工作。今年初我們被邀請(qǐng)參加企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃研討會(huì)。該企業(yè)所在的行業(yè)規(guī)模還很小，但是未來的前景非常看好的。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的發(fā)展非常符合國家的產(chǎn)業(yè)政策。在研討中，企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)確定了20％的增長目標(biāo)。我問他們，這20％的增長目標(biāo)是怎么得來的？對(duì)方回答說根據(jù)已往的經(jīng)驗(yàn)確定的。其實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，不是簡(jiǎn)單地根據(jù)過去的發(fā)展趨勢(shì)制定我們的新目標(biāo)。而是應(yīng)該站在愿景的高度來規(guī)劃。該公司在去年底共同制定的企業(yè)愿景是持續(xù)成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是什么概念？現(xiàn)在該企業(yè)在行業(yè)里擁有著50％以上的市場(chǎng)占有率，那么應(yīng)該確定的是，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在未來應(yīng)該占有多少市場(chǎng)份額才算合理。要確定市場(chǎng)份額必須先判定市場(chǎng)總體的增長趨勢(shì)，然后按照企業(yè)的定位來確定目標(biāo)。接著要確定這個(gè)份額應(yīng)該落實(shí)在哪些客戶層面，是利潤高的客戶還是利潤低的客戶。另外，還有明確企業(yè)在客戶的數(shù)量上取勝還是在客戶的質(zhì)量上取勝。下一步企業(yè)要問自己，應(yīng)該滿足什么樣客戶的要求，為了完成目標(biāo)必須在哪些方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為出色，為此我們必須擁有什么樣的資源與能力，這些能力企業(yè)具備哪些，還有哪些差距，采取什么樣的路徑來滿足我們彌補(bǔ)差距的要求，接下來就是此制定具體而詳細(xì)的規(guī)劃并嚴(yán)格執(zhí)行。

企業(yè)文化的核心價(jià)值觀體系，就是班子在追求戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中所堅(jiān)持的那些基本準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則是戰(zhàn)略實(shí)施的必要保障。而這些基本準(zhǔn)則不是班子成員知道并遵從就可以的，還要讓員工隊(duì)伍接受并遵從。于是就產(chǎn)生了第三個(gè)任務(wù)：帶隊(duì)伍。

既然文化是理想主義也就是理想信仰化的過程，那么就要有一些形式。帶隊(duì)伍就是企業(yè)文化傳播、影響、共享、內(nèi)化的過程。這些形式就是讓員工將理想變成信仰的過程。企業(yè)的制度、經(jīng)營行為、管理風(fēng)格，無一不體現(xiàn)著這些準(zhǔn)則。只有領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)定不移地履行這些準(zhǔn)則并將自己的追求不斷共享給員工，他們才會(huì)逐漸成為與核心團(tuán)隊(duì)擁有共同信仰的企業(yè)理想信奉者。這樣，企業(yè)的隊(duì)伍才算帶起來了。而只有隊(duì)伍帶起來了，企業(yè)才真的形成了企業(yè)文化。企業(yè)的理想才以信仰的形式成為員工全身心追求的目標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)給企業(yè)帶來了重新思考的機(jī)會(huì)，企業(yè)文化建設(shè)不應(yīng)該一直躲在其他管理職能之后僅僅作為一般管理的補(bǔ)充和潤滑劑，更應(yīng)該回歸它真正的意義上來，企業(yè)需要站在文化的高度重新審視企業(yè)的未來，重新尋找理念的制高點(diǎn)。企業(yè)文化建設(shè)因此不僅不是雞肋，更應(yīng)該成為企業(yè)再一次發(fā)展的策源地和原動(dòng)力。

來源：企業(yè)文化評(píng)論