扎克伯格，80%的企業(yè)文化由創(chuàng)始人決定

一個(gè)公司的基因不會(huì)像人的基因那樣，看得見(jiàn)摸得著。 

企業(yè)要成長(zhǎng)，要保持競(jìng)爭(zhēng)，要基業(yè)長(zhǎng)青，就一定要有自己的文化基因。

在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，隨著公司規(guī)模的不斷壯大，創(chuàng)始人需要對(duì)文化有所布局。它能夠幫你培育有著共同價(jià)值觀的同行者，使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致、更有凝聚力。

越早開(kāi)始思考企業(yè)文化，就會(huì)為未來(lái)發(fā)展打下更加堅(jiān)實(shí)的支柱。作為創(chuàng)始人，你自身獨(dú)特的特質(zhì)就會(huì)成為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)，所以在定義企業(yè)文化前，首先搞清楚自己的定位。

今天這篇文章來(lái)自Facebook前高管Molly Graham，她介紹了三個(gè)經(jīng)驗(yàn)幫助創(chuàng)始人更快地找到企業(yè)文化定位。以下，Enjoy：

2008年，Molly Graham正式加入Facebook時(shí)，公司處于創(chuàng)業(yè)早期，只有400名員工，卻服務(wù)著8000萬(wàn)個(gè)用戶(hù)。這樣的忙碌，讓這家大公司連自己的企業(yè)文化都沒(méi)空去想。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，Graham的使命已經(jīng)不僅僅是對(duì)外講述好Facebook的企業(yè)故事，還要做好企業(yè)內(nèi)部的文化認(rèn)同。為了做好這一點(diǎn)，她從兩個(gè)問(wèn)題入手：

• 當(dāng)公司發(fā)展壯大之后，我們想成為什么樣的公司？

  
  

• 我們?cè)鯓訉?duì)外描述，在Facebook工作是怎樣一種體驗(yàn)？

自此，這兩個(gè)問(wèn)題成為了打造Facebook企業(yè)文化的起點(diǎn)，同時(shí)使“黑客文化”成為Facebook區(qū)別于其他公司的獨(dú)特之處。

對(duì)于Facebook和Graham，企業(yè)文化就是始終忠實(shí)于企業(yè)早期定位，并在快速成長(zhǎng)的同時(shí)，讓員工獲得保證創(chuàng)造力的動(dòng)力。

Graham把早期員工召集在一起，將他們分成小組，問(wèn)了他們一個(gè)問(wèn)題：當(dāng)你談?wù)揊acebook時(shí)，你通常會(huì)用到哪些詞？Graham觀察到，“有一個(gè)詞在他們的討論中始終沒(méi)有出現(xiàn)——黑客。明明我們把黑客兩個(gè)字寫(xiě)到了公司的每一面墻上，但是卻沒(méi)有一個(gè)人用這一點(diǎn)來(lái)形容Facebook?！?/span>

察覺(jué)到“黑客”有一定的負(fù)面含義，公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)甚至避免使用這個(gè)詞。取而代之的是一些像“創(chuàng)新”那樣缺乏力量的詞。但是又過(guò)了兩年多，人們關(guān)于黑客這個(gè)詞的態(tài)度漸漸開(kāi)始有所轉(zhuǎn)變。人們不僅開(kāi)始把通往Facebook總部的那條路戲稱(chēng)為“黑客大道”，而且公司園區(qū)的中心廣場(chǎng)被稱(chēng)為“黑客廣場(chǎng)”。

接下來(lái)，將會(huì)介紹Graham的三個(gè)經(jīng)驗(yàn)，幫助創(chuàng)始人更快地找到企業(yè)文化定位。

80%的公司文化是根據(jù)創(chuàng)始人定義的。

企業(yè)越來(lái)越反映出創(chuàng)始人的一切，包括他們的個(gè)性，長(zhǎng)處，弱點(diǎn)等等。所以，當(dāng)創(chuàng)始人想要開(kāi)始定義企業(yè)文化時(shí)，首先要認(rèn)清你自己。如果你不是創(chuàng)始人，那么就去研究你的CEO，或者公司的元老級(jí)人物。

如果創(chuàng)始人很有競(jìng)爭(zhēng)精神，那么公司將會(huì)更加上進(jìn)求勝。如果創(chuàng)始人善于分析、駕馭數(shù)據(jù)，那么公司也會(huì)傾向于在理性之上作出決定。另外一方面，如果創(chuàng)始人是個(gè)深思熟慮的人，公司可能會(huì)發(fā)展相對(duì)滯緩。如果創(chuàng)始人是個(gè)很好的設(shè)計(jì)者，這會(huì)很好地引導(dǎo)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

Graham說(shuō)：“這聽(tīng)起來(lái)可能很簡(jiǎn)單，但是對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)，事實(shí)上并非如此。無(wú)論如何，自我認(rèn)知（或者對(duì)于你的創(chuàng)始人的認(rèn)知）是一個(gè)很棒的開(kāi)始。通過(guò)提出一些有用的問(wèn)題，可以幫助思考屬于你的企業(yè)的DNA。從根本上講，這就是一次關(guān)于自我認(rèn)知的練習(xí)。”

下面提供一些問(wèn)題，可以幫助創(chuàng)始人認(rèn)識(shí)自己

• 我的優(yōu)勢(shì)是什么？

• 我做什么比較出色？

• 是什么讓我區(qū)別于身邊的其他人？

• 我一般用什么來(lái)衡量評(píng)估身邊的人？

• 觀察我的朋友，他們的共同特點(diǎn)是什么？

• 擁有什么樣品質(zhì)性格的人會(huì)把我逼瘋？

• 我如何做出最好的決策？（想一想最近一次做得最好，收益最多的決策，我是怎樣一步一步完成這個(gè)決策的？）

• 我不擅長(zhǎng)什么？

以上這些問(wèn)題能夠引導(dǎo)你定義你的文化。

作為創(chuàng)始人，你自身獨(dú)特的特質(zhì)會(huì)成為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。

越早思考、發(fā)現(xiàn)自己與眾不同之處，無(wú)論是態(tài)度還是技巧，你就能越早地利用這些品質(zhì)，形成你的商業(yè)觀念。

同樣地，當(dāng)你考慮雇傭新人的時(shí)候，思考一下你對(duì)好友的形容，這會(huì)對(duì)你找到一個(gè)合適的員工有很大的幫助。

是什么讓你周?chē)娜硕既绱藘?yōu)秀？如何在陌生人身上發(fā)現(xiàn)這些品質(zhì)？相反的，哪類(lèi)人會(huì)把你逼瘋？認(rèn)清楚這類(lèi)人的特點(diǎn)，在雇傭的時(shí)候把這類(lèi)人拒之門(mén)外。

列舉你不擅長(zhǎng)的事情是思考公司文化和決定雇傭的核心出發(fā)點(diǎn)。“如果你覺(jué)得自己不擅長(zhǎng)管理，那么你應(yīng)該雇傭一個(gè)擅長(zhǎng)管理的人。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了自己的短板，怎樣才能找到了一個(gè)彌補(bǔ)你短板的人呢？”

如果你每天“朝五晚十”，沒(méi)有時(shí)間考慮文化的事，那么就找個(gè)空隙時(shí)間完成這份清單，把這些問(wèn)題的答案列出來(lái)。你列出的那些品質(zhì)將會(huì)為你公司的未來(lái)建設(shè)添磚加瓦。即使你把這些問(wèn)題扔到了抽屜里，那么，當(dāng)你已經(jīng)把身邊好友人才籠絡(luò)過(guò)來(lái)之后，你可以重新拿出它，再做一次。這一次，通過(guò)這些問(wèn)題弄清楚怎樣高效地與陌生人共事。

現(xiàn)在，你有一堆形容詞在手，可以用來(lái)形容你的公司個(gè)性，它擅長(zhǎng)什么，不擅長(zhǎng)什么，它哪里需要改變，你想要與什么樣的人共事。

下一步，你該拿這些形容詞怎么辦呢？你怎么能確定這些形容詞能夠幫助公司收益？

就文化而言，要思考的應(yīng)該就是，你想要媒體平臺(tái)在兩年之內(nèi)怎樣寫(xiě)你的公司，寫(xiě)出什么樣的公司文化？“當(dāng)公司還小的時(shí)候，焦點(diǎn)往往一直是產(chǎn)品，但是創(chuàng)立一個(gè)強(qiáng)壯的隊(duì)伍和有力的文化，也是長(zhǎng)期創(chuàng)造好產(chǎn)品的環(huán)節(jié)之一。

花幾分鐘，寫(xiě)出一個(gè)小故事，你代表什么？你想要人們?cè)鯓诱務(wù)撃悖俊?/span>

“你想聽(tīng)到人們討論你的創(chuàng)業(yè)公司，認(rèn)為它與眾不同，但是是怎樣的不同呢？把答案寫(xiě)出來(lái)?！?/span>

Facebook確定其公司文化的決定性時(shí)刻之一，是Paul Buchheit在博客上發(fā)表了一篇文章，文章重新定義“黑客”為“應(yīng)用哲學(xué)”，能夠快速打破規(guī)則，實(shí)現(xiàn)新的命令。

Paul Buchheit還明確指出，這個(gè)詞不是只能用于軟件工程師，任何人都可以用它來(lái)加速專(zhuān)業(yè)技術(shù)或項(xiàng)目進(jìn)程。

Graham說(shuō)：“當(dāng)Paul寫(xiě)下那篇博客的時(shí)候，他也寫(xiě)出了Facebook的文化DNA。他將‘黑客’寫(xiě)得如此有感染力，這成為了扎克伯格和整個(gè)公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。從那以后，我們就真正擁有了‘黑客’文化?！?/span>

這里有一個(gè)忠告：當(dāng)你寫(xiě)下形容公司的形容詞時(shí)，很容易寫(xiě)出一堆陳詞濫調(diào)。

“不要重復(fù)所有公司都在講的事情，盡量避免諸如‘創(chuàng)新’、‘影響力’這樣的字眼。只有當(dāng)你樂(lè)意冒險(xiǎn)時(shí)，你才能寫(xiě)出獨(dú)特的故事?！?/span>

“公司故事是其他事情的支柱?！?/strong>

你的故事在公司里將會(huì)用在各種各樣的場(chǎng)景，尤其是招人的時(shí)候，因?yàn)槟愕墓适聲?huì)在所有職位描述里出現(xiàn)。

Graham說(shuō)，“早些時(shí)候，我收到一個(gè)令人驚訝的建議，說(shuō)大多數(shù)的職位描述都很不符合實(shí)際，這些職位描述想達(dá)到的作用是，讓每個(gè)人看了都產(chǎn)生‘太棒了我絕對(duì)夠格做這個(gè)事情！我要申請(qǐng)這個(gè)工作’的想法?！卑l(fā)生這種情況，是因?yàn)檫@些職位描述，實(shí)際上是在向職位候選人拋售出“想要工作”的想法。

“我又收到了一條相反的建議：只為一個(gè)人寫(xiě)職位描述，也就是說(shuō)，只讓那個(gè)100%的人看了職位描述后想要來(lái)應(yīng)聘就夠了。讓剩下的不適合這份工作的人都明白，‘我絕對(duì)不適合這份工作’?！边@同樣也適用于制定公司文化：當(dāng)你有一個(gè)詳細(xì)的、有爭(zhēng)議的公司故事，真能引導(dǎo)所有事情朝向正確的軌道發(fā)展，從你不應(yīng)該雇傭哪類(lèi)人，到怎樣處理爭(zhēng)論。

Graham強(qiáng)調(diào)說(shuō)，這個(gè)故事不必太長(zhǎng)，可以是四句話，或者一段話，或者三個(gè)價(jià)值。但是，必須要講清楚你的公司做什么，和絕對(duì)不做什么。這個(gè)故事也可以應(yīng)用在公司的雇傭、產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、各式各樣的會(huì)議等各種場(chǎng)景，在這些場(chǎng)合不斷加強(qiáng)對(duì)外輸出“我的公司是關(guān)于什么的”，“你想要的哪類(lèi)人才”，“還有你為什么要做現(xiàn)在做著的事情”。

在Facebook發(fā)展初期，扎克伯格專(zhuān)門(mén)跟其他CEO討論問(wèn)題，詢(xún)問(wèn)他們?cè)谖④洝⑻O(píng)果等公司時(shí)，早期是如何建立公司文化的，以及如何跟別人解釋。其中有一項(xiàng)最棒的建議，是寫(xiě)下一列清單，來(lái)解釋“成我們的一員”意味著什么。

扎克伯格用10分鐘列出了清單，然后他列出了以下條目：

• 超高的智商

• 強(qiáng)烈的目的性

• 不斷追逐成功

• 爭(zhēng)強(qiáng)好勝

• 要求高，接近完美

• 喜歡改變和顛覆事情

• 總有新點(diǎn)子，知道如何把事情做得更好

• 十分正直可靠

• 被優(yōu)秀的人包圍

• 注重在原有價(jià)值之上創(chuàng)造新的實(shí)際價(jià)值

扎克伯格在2006年寫(xiě)下了這份清單，然后這份清單被他扔進(jìn)了抽屜里，但是2009年，他又把這份清單拿了出來(lái)，那時(shí)他正打算重新定義Facebook的公司價(jià)值。

扎克伯格發(fā)現(xiàn)，這不只是對(duì)Facebook早期文化的簡(jiǎn)單描述，而且是對(duì)扎克伯格自己很好的形容。那份清單，再加上Paul黑客文化的很好的詮釋?zhuān)瑒?chuàng)造出了現(xiàn)在的Facebook背后的文化與哲學(xué)。

“你必須一直把你想要建立的公司文化掛在嘴邊?！?/strong>

 “作為一個(gè)創(chuàng)始人，這件事是必須做的。我曾經(jīng)看到很多人嘗試讓公司其他人完成這項(xiàng)工作，但是通常都會(huì)失敗，只有造這個(gè)人是公司創(chuàng)始人或CEO時(shí)才會(huì)有用?！?/span>

創(chuàng)始人的講話就像是向池塘里扔出一顆石子，會(huì)給這池水引來(lái)一層一層的漣漪——人們會(huì)馬上開(kāi)始重復(fù)這些話。在Facebook，扎克伯格如果說(shuō)點(diǎn)什么，第二天這句話甚至?xí)霈F(xiàn)在公司的墻上。

文化不是講過(guò)一次就可以扔掉的東西?！澳惚仨氃诿看螘?huì)議上，都反復(fù)講你想要傳達(dá)的文化，把他們寫(xiě)在每一封郵件里，尤其是CEO或創(chuàng)始人。即使是管理層，也要把這個(gè)工作當(dāng)成所有工作中很重要的一部分。”

公司文化不是一成不變的，承認(rèn)這一點(diǎn)也很重要。“作為核心領(lǐng)導(dǎo)，你塑造了公司文化，但是你也必須不斷發(fā)展它。在公司發(fā)展的過(guò)程匯總，必然會(huì)有很多機(jī)遇，會(huì)促進(jìn)文化的發(fā)展。也會(huì)有很多時(shí)刻，你會(huì)想‘我們應(yīng)該重新討論一下兩年前定下的企業(yè)文化了，因?yàn)楝F(xiàn)在的文化已經(jīng)失去了意義’。”

“快速發(fā)展，打破束縛”是一個(gè)典型的例子。隨著時(shí)間的發(fā)展，“雖然這還是Facebook的重要原則，但是意義已經(jīng)改變了。最初，它意味著：捆綁服務(wù)器我們才能快速發(fā)展，或者，偶爾掛掉了也沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)槲覀冊(cè)趪L試一些偉大的想法?！?/span>

“兩年后，我們的公司不斷發(fā)展，用戶(hù)增加到5億，捆綁服務(wù)器不再適合這樣的發(fā)展規(guī)模，“快速發(fā)展，打破束縛”，如今意味著Facebook長(zhǎng)期發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?nbsp;

顯而易見(jiàn)，如果公司想要支撐數(shù)億用戶(hù)，可靠必須成為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一部分，但是這不能用降低發(fā)展速度來(lái)妥協(xié)。新的文化定義重新解釋了Facebook的“游戲規(guī)則”，清楚地告訴每個(gè)人，這個(gè)公司需要長(zhǎng)年地加速運(yùn)營(yíng)，不是幾天，也不是幾周而已。

越早開(kāi)始思考公司的定位，你就會(huì)為未來(lái)發(fā)展打下更加堅(jiān)實(shí)的支柱，當(dāng)然，包括文化的改革。公司將會(huì)穩(wěn)健運(yùn)行，而不是一味盲目追趕。

Graham說(shuō)：“公司文化值得在最開(kāi)始就去考慮，你想要建立一個(gè)怎樣的公司？你想要團(tuán)隊(duì)里的人如何相處？無(wú)論你現(xiàn)在想做什么，花個(gè)幾分鐘，首先開(kāi)始自我認(rèn)知的練習(xí)，然后寫(xiě)出你的故事，在下一輪融資之前、一年之內(nèi)、或者你思考企業(yè)文化的時(shí)候，重新審視這個(gè)故事，然后準(zhǔn)備好升級(jí)文化，就像升級(jí)產(chǎn)品那樣?！?/span>