一個(gè)公司的基因不會(huì)像人的基因那樣,看得見(jiàn)摸得著。
企業(yè)要成長(zhǎng),要保持競(jìng)爭(zhēng),要基業(yè)長(zhǎng)青,就一定要有自己的文化基因。
在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中,隨著公司規(guī)模的不斷壯大,創(chuàng)始人需要對(duì)文化有所布局。它能夠幫你培育有著共同價(jià)值觀的同行者,使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致、更有凝聚力。
越早開(kāi)始思考企業(yè)文化,就會(huì)為未來(lái)發(fā)展打下更加堅(jiān)實(shí)的支柱。作為創(chuàng)始人,你自身獨(dú)特的特質(zhì)就會(huì)成為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì),所以在定義企業(yè)文化前,首先搞清楚自己的定位。
今天這篇文章來(lái)自Facebook前高管Molly Graham,她介紹了三個(gè)經(jīng)驗(yàn)幫助創(chuàng)始人更快地找到企業(yè)文化定位。以下,Enjoy:
2008年,Molly Graham正式加入Facebook時(shí),公司處于創(chuàng)業(yè)早期,只有400名員工,卻服務(wù)著8000萬(wàn)個(gè)用戶(hù)。這樣的忙碌,讓這家大公司連自己的企業(yè)文化都沒(méi)空去想。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大,Graham的使命已經(jīng)不僅僅是對(duì)外講述好Facebook的企業(yè)故事,還要做好企業(yè)內(nèi)部的文化認(rèn)同。為了做好這一點(diǎn),她從兩個(gè)問(wèn)題入手:
當(dāng)公司發(fā)展壯大之后,我們想成為什么樣的公司?
我們?cè)鯓訉?duì)外描述,在Facebook工作是怎樣一種體驗(yàn)?
自此,這兩個(gè)問(wèn)題成為了打造Facebook企業(yè)文化的起點(diǎn),同時(shí)使“黑客文化”成為Facebook區(qū)別于其他公司的獨(dú)特之處。
對(duì)于Facebook和Graham,企業(yè)文化就是始終忠實(shí)于企業(yè)早期定位,并在快速成長(zhǎng)的同時(shí),讓員工獲得保證創(chuàng)造力的動(dòng)力。
Graham把早期員工召集在一起,將他們分成小組,問(wèn)了他們一個(gè)問(wèn)題:當(dāng)你談?wù)揊acebook時(shí),你通常會(huì)用到哪些詞?Graham觀察到,“有一個(gè)詞在他們的討論中始終沒(méi)有出現(xiàn)——黑客。明明我們把黑客兩個(gè)字寫(xiě)到了公司的每一面墻上,但是卻沒(méi)有一個(gè)人用這一點(diǎn)來(lái)形容Facebook?!?/span>
察覺(jué)到“黑客”有一定的負(fù)面含義,公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)甚至避免使用這個(gè)詞。取而代之的是一些像“創(chuàng)新”那樣缺乏力量的詞。但是又過(guò)了兩年多,人們關(guān)于黑客這個(gè)詞的態(tài)度漸漸開(kāi)始有所轉(zhuǎn)變。人們不僅開(kāi)始把通往Facebook總部的那條路戲稱(chēng)為“黑客大道”,而且公司園區(qū)的中心廣場(chǎng)被稱(chēng)為“黑客廣場(chǎng)”。
接下來(lái),將會(huì)介紹Graham的三個(gè)經(jīng)驗(yàn),幫助創(chuàng)始人更快地找到企業(yè)文化定位。
01 企業(yè)文化是由創(chuàng)始人的形象建立起來(lái)的 80%的公司文化是根據(jù)創(chuàng)始人定義的。 企業(yè)越來(lái)越反映出創(chuàng)始人的一切,包括他們的個(gè)性,長(zhǎng)處,弱點(diǎn)等等。所以,當(dāng)創(chuàng)始人想要開(kāi)始定義企業(yè)文化時(shí),首先要認(rèn)清你自己。如果你不是創(chuàng)始人,那么就去研究你的CEO,或者公司的元老級(jí)人物。 如果創(chuàng)始人很有競(jìng)爭(zhēng)精神,那么公司將會(huì)更加上進(jìn)求勝。如果創(chuàng)始人善于分析、駕馭數(shù)據(jù),那么公司也會(huì)傾向于在理性之上作出決定。另外一方面,如果創(chuàng)始人是個(gè)深思熟慮的人,公司可能會(huì)發(fā)展相對(duì)滯緩。如果創(chuàng)始人是個(gè)很好的設(shè)計(jì)者,這會(huì)很好地引導(dǎo)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。 Graham說(shuō):“這聽(tīng)起來(lái)可能很簡(jiǎn)單,但是對(duì)于很多人來(lái)說(shuō),事實(shí)上并非如此。無(wú)論如何,自我認(rèn)知(或者對(duì)于你的創(chuàng)始人的認(rèn)知)是一個(gè)很棒的開(kāi)始。通過(guò)提出一些有用的問(wèn)題,可以幫助思考屬于你的企業(yè)的DNA。從根本上講,這就是一次關(guān)于自我認(rèn)知的練習(xí)。” 下面提供一些問(wèn)題,可以幫助創(chuàng)始人認(rèn)識(shí)自己 我的優(yōu)勢(shì)是什么? 我做什么比較出色? 是什么讓我區(qū)別于身邊的其他人? 我一般用什么來(lái)衡量評(píng)估身邊的人? 觀察我的朋友,他們的共同特點(diǎn)是什么? 擁有什么樣品質(zhì)性格的人會(huì)把我逼瘋? 我如何做出最好的決策?(想一想最近一次做得最好,收益最多的決策,我是怎樣一步一步完成這個(gè)決策的?) 我不擅長(zhǎng)什么? 以上這些問(wèn)題能夠引導(dǎo)你定義你的文化。 作為創(chuàng)始人,你自身獨(dú)特的特質(zhì)會(huì)成為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。 越早思考、發(fā)現(xiàn)自己與眾不同之處,無(wú)論是態(tài)度還是技巧,你就能越早地利用這些品質(zhì),形成你的商業(yè)觀念。 同樣地,當(dāng)你考慮雇傭新人的時(shí)候,思考一下你對(duì)好友的形容,這會(huì)對(duì)你找到一個(gè)合適的員工有很大的幫助。 是什么讓你周?chē)娜硕既绱藘?yōu)秀?如何在陌生人身上發(fā)現(xiàn)這些品質(zhì)?相反的,哪類(lèi)人會(huì)把你逼瘋?認(rèn)清楚這類(lèi)人的特點(diǎn),在雇傭的時(shí)候把這類(lèi)人拒之門(mén)外。 列舉你不擅長(zhǎng)的事情是思考公司文化和決定雇傭的核心出發(fā)點(diǎn)。“如果你覺(jué)得自己不擅長(zhǎng)管理,那么你應(yīng)該雇傭一個(gè)擅長(zhǎng)管理的人。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了自己的短板,怎樣才能找到了一個(gè)彌補(bǔ)你短板的人呢?” 如果你每天“朝五晚十”,沒(méi)有時(shí)間考慮文化的事,那么就找個(gè)空隙時(shí)間完成這份清單,把這些問(wèn)題的答案列出來(lái)。你列出的那些品質(zhì)將會(huì)為你公司的未來(lái)建設(shè)添磚加瓦。即使你把這些問(wèn)題扔到了抽屜里,那么,當(dāng)你已經(jīng)把身邊好友人才籠絡(luò)過(guò)來(lái)之后,你可以重新拿出它,再做一次。這一次,通過(guò)這些問(wèn)題弄清楚怎樣高效地與陌生人共事。 02 將描述公司特質(zhì)的詞轉(zhuǎn)換成故事 現(xiàn)在,你有一堆形容詞在手,可以用來(lái)形容你的公司個(gè)性,它擅長(zhǎng)什么,不擅長(zhǎng)什么,它哪里需要改變,你想要與什么樣的人共事。 下一步,你該拿這些形容詞怎么辦呢?你怎么能確定這些形容詞能夠幫助公司收益? 就文化而言,要思考的應(yīng)該就是,你想要媒體平臺(tái)在兩年之內(nèi)怎樣寫(xiě)你的公司,寫(xiě)出什么樣的公司文化?“當(dāng)公司還小的時(shí)候,焦點(diǎn)往往一直是產(chǎn)品,但是創(chuàng)立一個(gè)強(qiáng)壯的隊(duì)伍和有力的文化,也是長(zhǎng)期創(chuàng)造好產(chǎn)品的環(huán)節(jié)之一。 花幾分鐘,寫(xiě)出一個(gè)小故事,你代表什么?你想要人們?cè)鯓诱務(wù)撃悖俊?/span> “你想聽(tīng)到人們討論你的創(chuàng)業(yè)公司,認(rèn)為它與眾不同,但是是怎樣的不同呢?把答案寫(xiě)出來(lái)?!?/span> Facebook確定其公司文化的決定性時(shí)刻之一,是Paul Buchheit在博客上發(fā)表了一篇文章,文章重新定義“黑客”為“應(yīng)用哲學(xué)”,能夠快速打破規(guī)則,實(shí)現(xiàn)新的命令。 Paul Buchheit還明確指出,這個(gè)詞不是只能用于軟件工程師,任何人都可以用它來(lái)加速專(zhuān)業(yè)技術(shù)或項(xiàng)目進(jìn)程。 Graham說(shuō):“當(dāng)Paul寫(xiě)下那篇博客的時(shí)候,他也寫(xiě)出了Facebook的文化DNA。他將‘黑客’寫(xiě)得如此有感染力,這成為了扎克伯格和整個(gè)公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。從那以后,我們就真正擁有了‘黑客’文化?!?/span> 這里有一個(gè)忠告:當(dāng)你寫(xiě)下形容公司的形容詞時(shí),很容易寫(xiě)出一堆陳詞濫調(diào)。 “不要重復(fù)所有公司都在講的事情,盡量避免諸如‘創(chuàng)新’、‘影響力’這樣的字眼。只有當(dāng)你樂(lè)意冒險(xiǎn)時(shí),你才能寫(xiě)出獨(dú)特的故事?!?/span> “公司故事是其他事情的支柱?!?/strong> 你的故事在公司里將會(huì)用在各種各樣的場(chǎng)景,尤其是招人的時(shí)候,因?yàn)槟愕墓适聲?huì)在所有職位描述里出現(xiàn)。 Graham說(shuō),“早些時(shí)候,我收到一個(gè)令人驚訝的建議,說(shuō)大多數(shù)的職位描述都很不符合實(shí)際,這些職位描述想達(dá)到的作用是,讓每個(gè)人看了都產(chǎn)生‘太棒了我絕對(duì)夠格做這個(gè)事情!我要申請(qǐng)這個(gè)工作’的想法?!卑l(fā)生這種情況,是因?yàn)檫@些職位描述,實(shí)際上是在向職位候選人拋售出“想要工作”的想法。 “我又收到了一條相反的建議:只為一個(gè)人寫(xiě)職位描述,也就是說(shuō),只讓那個(gè)100%的人看了職位描述后想要來(lái)應(yīng)聘就夠了。讓剩下的不適合這份工作的人都明白,‘我絕對(duì)不適合這份工作’?!边@同樣也適用于制定公司文化:當(dāng)你有一個(gè)詳細(xì)的、有爭(zhēng)議的公司故事,真能引導(dǎo)所有事情朝向正確的軌道發(fā)展,從你不應(yīng)該雇傭哪類(lèi)人,到怎樣處理爭(zhēng)論。 Graham強(qiáng)調(diào)說(shuō),這個(gè)故事不必太長(zhǎng),可以是四句話,或者一段話,或者三個(gè)價(jià)值。但是,必須要講清楚你的公司做什么,和絕對(duì)不做什么。這個(gè)故事也可以應(yīng)用在公司的雇傭、產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、各式各樣的會(huì)議等各種場(chǎng)景,在這些場(chǎng)合不斷加強(qiáng)對(duì)外輸出“我的公司是關(guān)于什么的”,“你想要的哪類(lèi)人才”,“還有你為什么要做現(xiàn)在做著的事情”。 在Facebook發(fā)展初期,扎克伯格專(zhuān)門(mén)跟其他CEO討論問(wèn)題,詢(xún)問(wèn)他們?cè)谖④洝⑻O(píng)果等公司時(shí),早期是如何建立公司文化的,以及如何跟別人解釋。其中有一項(xiàng)最棒的建議,是寫(xiě)下一列清單,來(lái)解釋“成我們的一員”意味著什么。 扎克伯格用10分鐘列出了清單,然后他列出了以下條目: 超高的智商 強(qiáng)烈的目的性 不斷追逐成功 爭(zhēng)強(qiáng)好勝 要求高,接近完美 喜歡改變和顛覆事情 總有新點(diǎn)子,知道如何把事情做得更好 十分正直可靠 被優(yōu)秀的人包圍 注重在原有價(jià)值之上創(chuàng)造新的實(shí)際價(jià)值 扎克伯格在2006年寫(xiě)下了這份清單,然后這份清單被他扔進(jìn)了抽屜里,但是2009年,他又把這份清單拿了出來(lái),那時(shí)他正打算重新定義Facebook的公司價(jià)值。 扎克伯格發(fā)現(xiàn),這不只是對(duì)Facebook早期文化的簡(jiǎn)單描述,而且是對(duì)扎克伯格自己很好的形容。那份清單,再加上Paul黑客文化的很好的詮釋?zhuān)瑒?chuàng)造出了現(xiàn)在的Facebook背后的文化與哲學(xué)。 03 把你的故事轉(zhuǎn)化成一場(chǎng)對(duì)話 “你必須一直把你想要建立的公司文化掛在嘴邊?!?/strong> “作為一個(gè)創(chuàng)始人,這件事是必須做的。我曾經(jīng)看到很多人嘗試讓公司其他人完成這項(xiàng)工作,但是通常都會(huì)失敗,只有造這個(gè)人是公司創(chuàng)始人或CEO時(shí)才會(huì)有用?!?/span> 創(chuàng)始人的講話就像是向池塘里扔出一顆石子,會(huì)給這池水引來(lái)一層一層的漣漪——人們會(huì)馬上開(kāi)始重復(fù)這些話。在Facebook,扎克伯格如果說(shuō)點(diǎn)什么,第二天這句話甚至?xí)霈F(xiàn)在公司的墻上。 文化不是講過(guò)一次就可以扔掉的東西?!澳惚仨氃诿看螘?huì)議上,都反復(fù)講你想要傳達(dá)的文化,把他們寫(xiě)在每一封郵件里,尤其是CEO或創(chuàng)始人。即使是管理層,也要把這個(gè)工作當(dāng)成所有工作中很重要的一部分。” 公司文化不是一成不變的,承認(rèn)這一點(diǎn)也很重要。“作為核心領(lǐng)導(dǎo),你塑造了公司文化,但是你也必須不斷發(fā)展它。在公司發(fā)展的過(guò)程匯總,必然會(huì)有很多機(jī)遇,會(huì)促進(jìn)文化的發(fā)展。也會(huì)有很多時(shí)刻,你會(huì)想‘我們應(yīng)該重新討論一下兩年前定下的企業(yè)文化了,因?yàn)楝F(xiàn)在的文化已經(jīng)失去了意義’。” “快速發(fā)展,打破束縛”是一個(gè)典型的例子。隨著時(shí)間的發(fā)展,“雖然這還是Facebook的重要原則,但是意義已經(jīng)改變了。最初,它意味著:捆綁服務(wù)器我們才能快速發(fā)展,或者,偶爾掛掉了也沒(méi)有關(guān)系,因?yàn)槲覀冊(cè)趪L試一些偉大的想法?!?/span> “兩年后,我們的公司不斷發(fā)展,用戶(hù)增加到5億,捆綁服務(wù)器不再適合這樣的發(fā)展規(guī)模,“快速發(fā)展,打破束縛”,如今意味著Facebook長(zhǎng)期發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?!?nbsp; 顯而易見(jiàn),如果公司想要支撐數(shù)億用戶(hù),可靠必須成為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一部分,但是這不能用降低發(fā)展速度來(lái)妥協(xié)。新的文化定義重新解釋了Facebook的“游戲規(guī)則”,清楚地告訴每個(gè)人,這個(gè)公司需要長(zhǎng)年地加速運(yùn)營(yíng),不是幾天,也不是幾周而已。 越早開(kāi)始思考公司的定位,你就會(huì)為未來(lái)發(fā)展打下更加堅(jiān)實(shí)的支柱,當(dāng)然,包括文化的改革。公司將會(huì)穩(wěn)健運(yùn)行,而不是一味盲目追趕。 Graham說(shuō):“公司文化值得在最開(kāi)始就去考慮,你想要建立一個(gè)怎樣的公司?你想要團(tuán)隊(duì)里的人如何相處?無(wú)論你現(xiàn)在想做什么,花個(gè)幾分鐘,首先開(kāi)始自我認(rèn)知的練習(xí),然后寫(xiě)出你的故事,在下一輪融資之前、一年之內(nèi)、或者你思考企業(yè)文化的時(shí)候,重新審視這個(gè)故事,然后準(zhǔn)備好升級(jí)文化,就像升級(jí)產(chǎn)品那樣?!?/span>