企業(yè)文化落地“路徑”

任何一個(gè)企業(yè)從一開始，都有自己的文化，但這種所謂原生態(tài)文化對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是否有利，值得認(rèn)真審視。一般來說，企業(yè)文化定位難，而企業(yè)文化變革更難。所以，企業(yè)特別是處于成長中的中小企業(yè)，從一開始就要走好企業(yè)文化建設(shè)之路，下好每一著棋。企業(yè)文化之路走好了，企業(yè)就能邁上經(jīng)營管理良性循環(huán)的軌道，實(shí)現(xiàn)一順百順；反之，企業(yè)文化這著棋沒下好，企業(yè)就會(huì)捉襟見肘，處處受阻，舉步維艱。

企業(yè)文化以其愿景、使命、價(jià)值觀等核心內(nèi)容引領(lǐng)著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向，這種戰(zhàn)略牽引力是由企業(yè)文化本身所散發(fā)出來的一種精神動(dòng)力，有了這股精神動(dòng)力，企業(yè)與員工就會(huì)達(dá)成共識(shí)和默契，形成一種不成文的心理契約，構(gòu)成雙方互動(dòng)的信任關(guān)系，這為企業(yè)組織上下左右關(guān)系的自然維系奠定了精神基礎(chǔ)，說得通俗一點(diǎn)，就是企業(yè)具備了潛在的巨大的凝聚力和向心力。精神問題解決了，下一步最關(guān)鍵的問題就是如何將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為有效的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，執(zhí)行力的核心是自覺履行責(zé)任，責(zé)任是信任的延伸。履行責(zé)任，馬上執(zhí)行，到了這一環(huán)節(jié)，說明企業(yè)文化在員工中起到了積極的作用，也就是企業(yè)文化落地了。

我曾經(jīng)提出企業(yè)文化“雙刃劍”理論，企業(yè)文化作為企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境最基本的要素，企業(yè)文化本身也有自己的養(yǎng)成環(huán)境，一個(gè)是以信任為核心內(nèi)容的心理環(huán)境（也稱軟環(huán)境），一個(gè)是以責(zé)任為核心內(nèi)容的行動(dòng)環(huán)境（也稱硬環(huán)境）。企業(yè)文化的形成，路徑依賴包括特定市場、用戶價(jià)值、企業(yè)歷史、文化背景等因素起了決定的作用，一般解讀企業(yè)文化都從解讀企業(yè)的路徑依賴開始。而企業(yè)文化環(huán)境的形成，也就是企業(yè)文化落地的過程，也是有路徑可循的，這個(gè)路徑取決于兩個(gè)端點(diǎn)，即企業(yè)文化從信任開始，歸宿就是責(zé)任執(zhí)行。信任建設(shè)，重在塑造企業(yè)文化的軟環(huán)境，使員工與企業(yè)之間達(dá)成心理契約；責(zé)任建設(shè)，重在塑造企業(yè)文化的硬環(huán)境，強(qiáng)化員工的執(zhí)行力。企業(yè)文化的軟環(huán)境和硬環(huán)境，構(gòu)成企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境?？刂剖枪芾淼囊豁?xiàng)職能，拆開講，“控”是引導(dǎo)，即通過建立彼此的信任關(guān)系來引導(dǎo)；“制”是約束，即通過建立責(zé)任制度來約束。

一、信任與責(zé)任失之偏頗，必然導(dǎo)致企業(yè)文化失敗

從上個(gè)世紀(jì)80年代以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)新一輪熱潮的興起，企業(yè)文化在企業(yè)管理理論叢林中被推到了至尊的地位，文化的作用不但能征服世界，也能征服市場，人類學(xué)家、社會(huì)學(xué)家看到了這點(diǎn)，政治家、軍事家看到了這點(diǎn)，企業(yè)家、管理學(xué)家同樣也看到了這點(diǎn)。企業(yè)文化重要，企業(yè)文化是不可復(fù)制的核心競爭力，已成為企業(yè)的共識(shí)。據(jù)有關(guān)專家研究，進(jìn)入2002年500強(qiáng)的每一家美國企業(yè)都有其獨(dú)特的企業(yè)文化，正是由這種獨(dú)特企業(yè)文化孕育出的獨(dú)特經(jīng)營理念和價(jià)值觀成了推動(dòng)美國企業(yè)迅速發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。美國學(xué)者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯合著的一部《基業(yè)長青》，揭示了西方百年企業(yè)的成功歷程，其基業(yè)長青的奧秘令多少中國企業(yè)家傾倒。

但也要清醒地看到，企業(yè)文化理論引入中國已有20年了，在這20年中，盡管中國企業(yè)隨著國家經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌變革發(fā)生了脫胎換骨的變化，而且誕生了一批民營企業(yè)、合資企業(yè)，成長了一批明星企業(yè)，改造、整合了一批國有企業(yè)，但真正懂得運(yùn)用企業(yè)文化成為核心競爭企業(yè)的并不多，將文化轉(zhuǎn)化為管理之道的企業(yè)更是為數(shù)寥寥。許多中國企業(yè)熱衷于學(xué)習(xí)那些具有百年文化底蘊(yùn)的跨國公司經(jīng)營管理之道，但往往食“洋”不化，重表輕里，成為東施效顰，一則不善于將企業(yè)文化之理本土化，二則急于求成，不得企業(yè)文化管理的要領(lǐng)，囫圇吞棗，“舊式”下鍋，不但企業(yè)文化沒有給企業(yè)帶來積極的促進(jìn)作用，反而因?yàn)槎嗔艘粋€(gè)“累贅”而成為制約企業(yè)生存發(fā)展的一根致命的軟肋?？梢赃@么說，基于國情、體制、歷史傳承和文化背景的差異，《基業(yè)長青》中的許多經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國企業(yè)并不完全適用，畢竟我們現(xiàn)在看到的“基業(yè)長青”只是西方企業(yè)百年之后的一個(gè)結(jié)果，其百年過程是我們難以體會(huì)得到的。

為什么企業(yè)文化這個(gè)好東西會(huì)在多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中見不到成效、看不到希望，變成虎頭蛇尾，最后以失敗來評(píng)判呢？從我的觀察分析來看，不外乎兩個(gè)原因：一是將企業(yè)文化看得過于復(fù)雜，在管理上將文化變成了談經(jīng)論道、玄而又玄的“莫測學(xué)”，所謂管理上的至高境界，無不體現(xiàn)了一種“形而上”主義；二是將企業(yè)文化看得過于簡單，主要體現(xiàn)在形象識(shí)別方面，這種就外不就里的做法，往往急于功利的宣傳，這是一種“形而外”主義。

如果深入到企業(yè)文化內(nèi)部環(huán)境分析，就是沒有把信任與責(zé)任這兩個(gè)輪子同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，要么只重視信任，靠人治來管理企業(yè)，要么只相信制度，靠法治來維持企業(yè)。由這兩種極端產(chǎn)生了兩種畸形的企業(yè)文化，一種畸形就是所謂信任型的企業(yè)文化，這類型企業(yè)文化在國有企業(yè)中比較普遍，國有企業(yè)是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下走過來，所具有的信任觀念并非完全來源于管理上的心理溝通和信息交流，有一部分是在“全心全意依靠職工群眾辦企業(yè)”、職工的“主人翁”思想等政治理念主導(dǎo)下所產(chǎn)生的“大信任”意識(shí)，還有一部分是受市場經(jīng)濟(jì)中一些不正之風(fēng)影響，產(chǎn)生的講關(guān)系、講裙帶等不正常的“小信任”意識(shí)。不管“大信任”還是“小信任”，終究是人治，輕視法治或者脫離法治，這種企業(yè)文化肯定不能算成功的，長此下去，企業(yè)遲早是要出問題的，要出大問題。一些企業(yè)為什么安全事故頻頻發(fā)生，有法不依，有章不循，就是一個(gè)主要原因。在這一點(diǎn)上，我們不難看出，信任與責(zé)任不能劃等號(hào)，信任是代替不了責(zé)任的。

企業(yè)文化的另一種畸形，就是所謂責(zé)任型，這類型企業(yè)文化在外資、合資企業(yè)中比較突出，許多跨國公司來中國辦企業(yè)，由于價(jià)值觀、文化背景的不同，原來的企業(yè)文化不容易在中國本土得到員工的認(rèn)同，加之溝通、交流方面的障礙因素，企業(yè)不可能在短時(shí)期內(nèi)通過建立心理契約來管理員工，只能從制度上加以約束，靠硬性的獎(jiǎng)罰制度管理員工，由此造成老板與員工的對(duì)立情緒和行為屢屢發(fā)生，有的外資老板甚至泯滅人性，侮辱人格，體罰中國員工。我們說，這種所謂的企業(yè)文化不是與時(shí)俱進(jìn)，而是逆潮流開時(shí)代倒車。

二、定好位，起好步，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展

對(duì)于中小企業(yè)來說，建設(shè)企業(yè)文化，比起那些上規(guī)模、上歲數(shù)的大企老企有無可比擬的優(yōu)勢。中小企業(yè)的文化建設(shè)可以從零起步，或者一步到位，或者按照既定的文化軌道逐步到位，這中間可以省去很多無形損耗和變革成本，就像一個(gè)剛誕生不久的嬰兒，時(shí)刻注意打好各種預(yù)防針，提高企業(yè)的免疫力，就能確保企業(yè)持續(xù)健康成長、發(fā)展。

首先，企業(yè)要做好文化定位。所謂文化定位，就是根據(jù)企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)好企業(yè)文化的核心內(nèi)容，包括企業(yè)愿景、企業(yè)使命和企業(yè)核心價(jià)值觀。企業(yè)愿景表明企業(yè)的終極目標(biāo)是要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)；企業(yè)使命表明企業(yè)存在的理由，或者說企業(yè)自愿履行的最高責(zé)任是什么；企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)所有行為的基本準(zhǔn)則，也是企業(yè)的態(tài)度，就是反對(duì)什么，提倡什么，崇尚什么。愿景、使命、價(jià)值觀構(gòu)成了企業(yè)的核心理念，它是企業(yè)文化中最核心而且是經(jīng)久不變的東西。因?yàn)橛辛撕诵睦砟睿髽I(yè)文化才具有生命力。

其次，按企業(yè)文化運(yùn)作規(guī)律推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化運(yùn)作規(guī)律是什么？簡單地說，就是“三化”：一是內(nèi)化于心，就是企業(yè)要通過種種教育手段如培訓(xùn)、灌輸、宣傳等，讓全體員工從內(nèi)心深處認(rèn)知、認(rèn)可、認(rèn)同企業(yè)文化，使企業(yè)與員工之間通過文化紐帶從精神上達(dá)成某種特殊的默契，讓員工切身感到有如此文化的企業(yè)令人敬重、令人為之付出。二是外化于行，企業(yè)文化既是企業(yè)未來生存的戰(zhàn)略指針，也是全體員工必須遵守的行動(dòng)指南，一般來說，有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的企業(yè)行為，所以，員工一旦從心理上與企業(yè)達(dá)成了契約，企業(yè)就要不斷激勵(lì)全體員工從行動(dòng)上把企業(yè)文化的內(nèi)涵充分表現(xiàn)出來，這就是文化外顯，集中到一起就是企業(yè)形象。三是固化于制，企業(yè)文化通過“內(nèi)化”和“外化”，形成一定的氣候或者變成企業(yè)習(xí)慣，企業(yè)就要不失時(shí)機(jī)地將企業(yè)文化內(nèi)容形成相關(guān)的企業(yè)管理制度，這就是變無形為有形，變?nèi)嵝詾閯傂?，為企業(yè)文化的持續(xù)推進(jìn)提供有力的制度保證。

三、驅(qū)動(dòng)“雙任”輪，從環(huán)境建設(shè)上確保企業(yè)文化有效落地

1．信任建設(shè)的核心是構(gòu)建心理契約。

企業(yè)文化信任建設(shè)是建立在有效的管理溝通、體現(xiàn)人文關(guān)懷、貫徹人本理念基礎(chǔ)上的，反映的是企業(yè)與員工在心理上達(dá)成的高度默契，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠真正做到上下同欲，官兵一致。原通用電氣執(zhí)行總裁韋爾奇的經(jīng)營最高原則是：“管理得少”就是“管理得好”。這是管理的理想境界，是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的經(jīng)營管理平臺(tái)。心理契約的主體是員工在企業(yè)中的心理狀態(tài)，而用于衡量員工在企業(yè)中心理狀態(tài)的的三個(gè)基本概念是工作滿意度、工作參與和組織承諾。構(gòu)建心理契約，對(duì)員工來說，必須融入企業(yè)的文化。國際著名的戰(zhàn)略發(fā)展研究機(jī)構(gòu)蘭德公司經(jīng)過長期研究發(fā)現(xiàn)，以企業(yè)理念、企業(yè)價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化，是企業(yè)最核心的競爭力。他們還發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)文化在成功企業(yè)的發(fā)展過程中起著十分重要的作用。一名員工如果能夠很好地遵守這些原則，就能使自己的工作符合企業(yè)的長期目標(biāo)，就能很快地融入企業(yè)，從而取得大的發(fā)展。微軟對(duì)員工融入公司的企業(yè)文化的要求是十分嚴(yán)格的，微軟總裁比爾·蓋茨說：“熟悉本公司是每個(gè)員工的必修課，因?yàn)橹挥惺煜け竟厩闆r，才有可能把公司情況介紹給你的客戶，反之，必會(huì)引起客戶的懷疑?！?/span>

對(duì)企業(yè)來說，要建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，降低員工的離職意愿；要塑造有價(jià)值的遠(yuǎn)景，為員工描繪出企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展的遠(yuǎn)景，實(shí)際上就是確立了員工與企業(yè)共同成長的前進(jìn)方向與奮斗目標(biāo)；要營造充滿信任與親情感的文化氛圍，日本企業(yè)在80年代的突飛猛進(jìn)，其中最為成功的經(jīng)驗(yàn)之一就是在企業(yè)中營造充滿信任與親情感的文化氛圍，讓員工在企業(yè)中有平等感與責(zé)任感，心甘情愿地為企業(yè)的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的忠誠與才能，成為企業(yè)競爭的核心力量。

2．責(zé)任建設(shè)的核心是強(qiáng)化執(zhí)行力。

戰(zhàn)略確定之后，執(zhí)行是關(guān)鍵。企業(yè)文化責(zé)任建設(shè)就是要保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，千方百計(jì)使企業(yè)文化“落地”，變成全體員工的具體行動(dòng)。

要規(guī)范戰(zhàn)略制定，明晰業(yè)務(wù)流程。在企業(yè)戰(zhàn)略制定時(shí)，必須保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，不能朝令夕改，以便執(zhí)行者能堅(jiān)定地按照該方向執(zhí)行下去。同時(shí)，在龐大的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)中，要找出幾條主線，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，明晰企業(yè)的每一個(gè)工作流程，把復(fù)雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動(dòng)執(zhí)行者的工作，讓執(zhí)行者通過該流程就知道自己該做些什么，應(yīng)該怎么做，而不是事事靠領(lǐng)導(dǎo)來推動(dòng)。只有這樣才能使執(zhí)行者優(yōu)先配置執(zhí)行資源，而不是抓不到工作重點(diǎn)，導(dǎo)致工作的低效率。

重視提升企業(yè)員工的整體執(zhí)行技能。要提升企業(yè)員工的整體執(zhí)行技能水平，一方面在招聘過程中要挑選具備較強(qiáng)執(zhí)行技能的員工，另一方面在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行持續(xù)的職業(yè)化訓(xùn)練，主要是通過執(zhí)行技能培訓(xùn)和對(duì)職業(yè)技能運(yùn)用的考核來實(shí)現(xiàn)。要切實(shí)做好理論培訓(xùn)和實(shí)踐錘煉。執(zhí)行能力需要在不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐鍛煉中逐步提高。各級(jí)各部門要積極創(chuàng)造條件，為人員提供培養(yǎng)鍛煉條件，員工個(gè)人也要通過自學(xué)等形式不斷提高綜合素質(zhì)。

要建立監(jiān)督機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制，達(dá)到權(quán)責(zé)統(tǒng)一。在根據(jù)工作需要和實(shí)際能力落實(shí)了執(zhí)行者的目標(biāo)任務(wù)，做到權(quán)責(zé)明確的前提下，要完善對(duì)各級(jí)人員工作過程的監(jiān)督機(jī)制和工作表現(xiàn)的考核機(jī)制。把對(duì)人員的各種待遇與其執(zhí)行力掛鉤，這既是提升執(zhí)行力的動(dòng)力所在，也是提升執(zhí)行力的壓力所在。監(jiān)督機(jī)制能夠在執(zhí)行過程中對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行定時(shí)或不定時(shí)檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足，糾正錯(cuò)誤，并采取相應(yīng)措施彌補(bǔ)政策執(zhí)行損失。獎(jiǎng)懲機(jī)制則能夠在執(zhí)行結(jié)束后評(píng)定執(zhí)行人員的綜合表現(xiàn)，并在一系列執(zhí)行活動(dòng)或一定周期結(jié)束后，實(shí)施階段性獎(jiǎng)懲措施，形成能上能下，能進(jìn)能出的良性競爭機(jī)制。