所謂團隊的實力，就是無論成員怎么變，優(yōu)秀始終不變

當CEO將他們的公司描寫為“像個大家庭一樣”時，不可否定，這一起點是好的。 他們在試圖與雇員建立理想的關系模式，讓雇員對公司懷有歸屬感，從而建立長期的雇傭關系。但是，用“家庭”這一字眼，往往會發(fā)生許多誤解。

在真正的家庭中，父母永遠不會對孩子“炒魷魚”。你不會因為孩子的表示糟糕而宣布斷絕關系。想象一下吧，你對孩子說：“對不起孩子，你媽媽和我以為你并不適合呆在我們的家里。你在從前6個月中的表現(xiàn)一天不如一天，你對玩具的留戀也不能增加你的個人價值。我們決議讓你離開，但是請你不要誤解，這只關乎家庭，和你個人無關?！彪y以想象，對吧？這就是CEO一面宣稱自己的公司是一個大家庭，一面又著手于辭退員工的真實寫照。盡管法律上有關于自由雇傭的說法，但是這些公司的員工仍是有充足的理由證明本人受到了損害和背叛。

Netflix公司CEO雷德·黑廷斯（Reed Hastings）在講公司文化時，曾提出這樣一個觀點：我們是一個團隊，不是一個家庭。他還讓手下的經(jīng)理們思考一個問題：

如果下屬要跳槽到競爭對手的同類職位，你會全力挽留哪些人？而對于其余不需要挽留的人，則能夠發(fā)給他們足夠的驅(qū)散費讓他們回家了，我們要找到真正的明星雇員。

同家庭相比，一個專業(yè)的體育團隊往往會有一個特定的目標（如贏競賽、拿冠軍等），所有的隊員都會為達成統(tǒng)一個目標而盡力。隨著時間的推移，這中間會有隊員分開，也會有新隊員參加，團隊的組成始終在動態(tài)變化。從這個意義來講，一家企業(yè)會更像是一支體育團隊，而不是一個家庭。

自本世紀初以來，在國家橄欖球同盟中，新英格蘭愛國者隊贏得了三次“超級碗”年度冠軍賽。在同樣的時間段，圣安東尼馬刺隊贏得了三次MBA聯(lián)賽冠軍（第四次是在1999年）。而波斯頓紅襪隊同樣持續(xù)贏得了三次世界大賽。這些隊伍的每一次成功，都會讓隊員們有一種長期的身份認可，并樹立起與團隊本身的嚴密接洽，只管團隊自身一直都在變化。

國家橄欖球聯(lián)盟的花名冊上前前后后涌現(xiàn)過53名隊員，而新英格蘭愛國者團隊中，從贏得第一場冠軍賽到現(xiàn)在依然堅守的，只有湯姆·布拉迪（Tom Brady）一人。大聯(lián)盟棒球賽團隊的花名冊上有25個隊員，從2004年世界大賽至今，一直堅守在紅襪隊的也只有擊球手蒂姆·鄧肯（Tim Duncan）一人而已。在隊員變換如斯頻繁的情況下，上述團隊之所以能夠取得連續(xù)勝利，是因為他們可能依據(jù)實際情形，把團隊目標、暫時性雇傭關系和長久協(xié)作關系進行有效均衡。

因此，盡管一支團隊不能保障所有成員長期雇傭，但只要這只團隊的運作始終遵守共同付出、相互信任、一起獲利的原則，雇傭者和被雇傭者之間的關聯(lián)就能實現(xiàn)最大的價值。假如成員之間彼此信任，并將團隊好處置于個人榮光之上，那么團隊往往就可以獲得勝利。

另外，輔助團隊贏得勝利也是隊員取得個人勝利的最佳門路。冠軍隊的成員往往會成為明星選手，一方面是因為他們杰出的技巧，一方面是因為他們有才能贊助團隊建立起制勝的文化。好比，愛國者隊和馬刺隊向許多NBA隊伍都輸送了經(jīng)驗豐盛的隊員和精彩的教練，在其余29支NBA隊伍中，有5支都應用馬刺的前教練助理作為他們的主教練。此外，紐約洋基隊老是喜歡簽下前紅襪隊員作為自由球員，這一習慣也成為棒球界作家常用的寫作笑料。