讓團(tuán)隊(duì)成員多樣化，讓團(tuán)隊(duì)規(guī)模小型化

企業(yè)如何判斷某一個(gè)人是否具有領(lǐng)導(dǎo)者所必須有的潛能？

長期以來，心理學(xué)者認(rèn)為能對未來發(fā)展做出預(yù)言的，應(yīng)該就是過去的行為表現(xiàn)。那些可能適合領(lǐng)導(dǎo)崗位的候選人也許沒有機(jī)會展示領(lǐng)導(dǎo)才能，那么，就需要有一個(gè)選拔程序來發(fā)現(xiàn)他們的才能。我的建議是，不要局限于對他們進(jìn)行測試，而是應(yīng)該將候選人置于一定的場合下，以判斷他們是否有領(lǐng)導(dǎo)潛力。

美國電報(bào)電話公司（AT&T）在選拔經(jīng)理人才時(shí)就采用了這個(gè)辦法。候選人不僅要通過各種名目的測試，而且還被分成各個(gè)小組，在小組討論中，他們需要提出自己的想法并做出決策，而培訓(xùn)師則在一旁重點(diǎn)關(guān)注其領(lǐng)導(dǎo)能力。

在《領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)》一書中，我提到了對飛行團(tuán)隊(duì)和他們模擬訓(xùn)練時(shí)的行為研究。這種訓(xùn)練使他們置身于各種可能遇到的困難，比如說動(dòng)力失效或發(fā)動(dòng)機(jī)起火。這樣的訓(xùn)練同樣也有助于開發(fā)出新的訓(xùn)練項(xiàng)目，以改善受訓(xùn)人的不足。

但是實(shí)際生活中不是這樣，這看起來似乎沒有理由：航空公司為什么不把模擬訓(xùn)練作為從候選人中挑選機(jī)長的工具呢？在全世界大多數(shù)航空公司里，資歷和技術(shù)實(shí)力決定了飛行員是否能提升為機(jī)長。但是，也可以通過測試在模擬情況下的，特別是在緊急情況下的行為反應(yīng)來判定他們是否有潛力當(dāng)機(jī)長。

說了這么多，選拔領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵當(dāng)然是，識別他是否是"可造之才"。這是一個(gè)精心設(shè)計(jì)的，以行為反應(yīng)測試為主的選拔程序所應(yīng)具有的功能。但是還不應(yīng)在此止步，許多人認(rèn)為既然優(yōu)秀的人被選了出來，只要賦予他們領(lǐng)導(dǎo)權(quán)就可萬事大吉。但是我不這樣認(rèn)為。為團(tuán)隊(duì)選出適合的領(lǐng)導(dǎo)人之后，應(yīng)該有一個(gè)發(fā)展計(jì)劃來保證這些被選出來的人，他們的強(qiáng)項(xiàng)能得到進(jìn)一步加強(qiáng)，而已發(fā)現(xiàn)的弱項(xiàng)能夠得到克服和鍛煉。

你認(rèn)為在一個(gè)極端個(gè)人主義的團(tuán)隊(duì)中，個(gè)人的態(tài)度和行為方式在多大程度上影響團(tuán)隊(duì)的成功？

我們已經(jīng)認(rèn)識到，存在一些"害群之馬"，這些人不管在哪個(gè)團(tuán)隊(duì)都會搞破壞。這類人可能是在與人合作的技能方面非常欠缺，或者他們太過以自我為中心，所以造成這種局面。倘若作為個(gè)體，這些人還可能對企業(yè)做出杰出的貢獻(xiàn)。事實(shí)上，這類人的數(shù)量比人們所認(rèn)為的要少得多。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到困難或事情進(jìn)展得不順利的情況下，團(tuán)隊(duì)成員通常會去尋找"替罪羊"。他們會選出一個(gè)人，認(rèn)定是他造成了所有的問題。這樣，這個(gè)人就被貼上了"害群之馬"的標(biāo)簽。

尋找替罪羊并不是隨意的。因?yàn)槟挲g、專業(yè)和性別的不同，每個(gè)人的選擇可能和團(tuán)隊(duì)中大多數(shù)人的選擇不同。明白了這一點(diǎn)，我們應(yīng)該避免在團(tuán)隊(duì)中將所有的問題都推到一個(gè)人身上。

管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會產(chǎn)生推諉、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司像一個(gè)龐大的機(jī)器，那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊(duì)伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。

那么，我們應(yīng)該做些什么，來防止那些確實(shí)比一般人更有個(gè)人主義傾向的人對團(tuán)隊(duì)的工作造成影響？

增加團(tuán)隊(duì)成功的可能性有三個(gè)重要條件：

第一，團(tuán)隊(duì)成員是否由一群愿意共同承擔(dān)責(zé)任的人組成？

第二，創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的人，或者是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，是否已經(jīng)建立起非常明確的基本行為規(guī)范？所有的成員都應(yīng)該清楚某些行為是不為團(tuán)隊(duì)所容忍的。

第三，團(tuán)隊(duì)所在的企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度是否承認(rèn)并且獎(jiǎng)勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)做出的貢獻(xiàn)，還是傾向于只獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人？如果對上述前兩個(gè)問題的回答是肯定的，對第三個(gè)問題的回答是選擇前者，那么個(gè)別團(tuán)隊(duì)成員影響團(tuán)隊(duì)整體工作的危險(xiǎn)性就會大大降低。團(tuán)隊(duì)的成功和一個(gè)合作的團(tuán)體會對團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人行為產(chǎn)生強(qiáng)大的抑制作用。

當(dāng)組建一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)和為一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)提供支持時(shí)，應(yīng)該考慮些什么？

組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)該吸收那些具備完成工作任務(wù)的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)的人。同時(shí)，還必須考慮到團(tuán)隊(duì)成員具備的知識、技能、觀念和經(jīng)驗(yàn)應(yīng)多樣化。如果團(tuán)隊(duì)是由統(tǒng)計(jì)學(xué)意義上完全相同的人組成，或所有成員的知識背景和技能完全相同，那么團(tuán)隊(duì)不可能取得成功。要想成功，必須使團(tuán)隊(duì)成員多樣化。

最大的一個(gè)問題是人們相信和諧的人際關(guān)系是團(tuán)隊(duì)成功的助推器，但事實(shí)上不是這樣。當(dāng)人們挑選參加自己團(tuán)隊(duì)的人時(shí)，往往選擇那些與自己性情相似的人。但是團(tuán)隊(duì)中知識、技能、觀念和經(jīng)驗(yàn)的多樣化非常重要，如果將那些個(gè)性和行為方式非常相配的人搞成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是沒有什么好效果的。

管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工積極性就會下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。

另一個(gè)問題是團(tuán)隊(duì)規(guī)模過于龐大。這種情況經(jīng)常出現(xiàn)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)創(chuàng)建者希望保證團(tuán)隊(duì)有足夠的資源，或者是希望在團(tuán)隊(duì)中有各個(gè)職能部門的代表，或是為了團(tuán)隊(duì)能得到更多人的支持。這樣很容易就可能使團(tuán)隊(duì)的成員達(dá)到18人或者更多，這可能保證了"政治正確"或面面俱到，但是這樣的隊(duì)伍做不成什么事。我提倡團(tuán)隊(duì)的人數(shù)應(yīng)控制在個(gè)位數(shù)，我個(gè)人認(rèn)為6人團(tuán)隊(duì)是最理想的。10人以上的團(tuán)隊(duì)肯定會出問題。

我當(dāng)然同意團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的人應(yīng)具備某些技能，如果他們有非同尋常的本事，那當(dāng)然越多越好。

但是，這并不意味著這些人必須是能單槍匹馬，對付一切問題的"英雄人物"。甚至那些被我們認(rèn)為是英雄的人，同樣也有自身的弱點(diǎn)。比如說，他們可能掌握著尖端的技術(shù)，是非常厲害的技術(shù)先導(dǎo)者，但是他們可能并不能帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)走向未來。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要像先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。

邱吉爾被大家公認(rèn)是英雄人物。但如果仔細(xì)考察他政治生涯的起起伏伏，事實(shí)上他并沒有什么改變。只是在某些境況下，他的個(gè)人風(fēng)格、政治理念、和處事方式剛好和國家的需求相一致，而有的時(shí)候卻并不相符。甚至有一些我們認(rèn)為是最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，也并不具備一個(gè)杰出領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)有的技能和手段。要加強(qiáng)一個(gè)企業(yè)或一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，需要鼓勵(lì)或支持所有成員充分發(fā)揮才能，以此來彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人的不足。

如果有同伴可以彌補(bǔ)自己的不足，很少有人愿意再花時(shí)間、花精力或有意識地去加強(qiáng)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，尤其是當(dāng)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)獲得了相當(dāng)多的贊揚(yáng)和肯定之后。他往往會把自己當(dāng)成英雄，認(rèn)為自己可以左右企業(yè)的發(fā)展，并帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。

當(dāng)然也有例外，有的領(lǐng)導(dǎo)人盡管已經(jīng)取得了成功，受到廣泛的贊賞，他們?nèi)匀粫膭?lì)其他人充分發(fā)揮才能，以彌補(bǔ)自己在知識、技能、經(jīng)驗(yàn)和風(fēng)格等方面的不足，實(shí)現(xiàn)管理的提升。這對一個(gè)高級管理團(tuán)隊(duì)來說是非常重要的。也就是說，不可能預(yù)先知道工作中會遇到什么情況，需要什么樣的人來解決，也就不能簡單地用領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)性測試的辦法來組建團(tuán)隊(duì)。

提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準(zhǔn)的有效方式。學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導(dǎo)必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護(hù)員工的熱情。管理者必須避免教訓(xùn)式指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)語重心長的激勵(lì)員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場指導(dǎo)外，還可以綜合運(yùn)用培訓(xùn)、交流會、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個(gè)積極向上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

在書中，曾提到人民捷運(yùn)航空公司（People Express Airlines）最初的表現(xiàn)非常好，但隨著企業(yè)的成長，出現(xiàn)了許多問題。那么，什么樣的團(tuán)隊(duì)規(guī)模是最適宜的？

人民捷運(yùn)是一個(gè)非常年輕的企業(yè)。大部分協(xié)調(diào)工作是在飛機(jī)上和公司的指揮中心發(fā)生。這套工作程序運(yùn)作得非常好，因?yàn)楣镜膭?chuàng)始人堂·布爾（Don Burr）和各級管理人員關(guān)系很好。對一個(gè)小企業(yè)來說，這種工作模式很成功，企業(yè)增長很快。但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，需要有更多的管理層和機(jī)構(gòu)來幫助和促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。

問題是當(dāng)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好時(shí)，企業(yè)不會認(rèn)識到需要做出改變。擔(dān)心引入更多的管理機(jī)構(gòu)會讓公司變得和那些傳統(tǒng)的、官僚作風(fēng)的航空公司一樣，產(chǎn)生各種各樣的問題。

企業(yè)壯大后，應(yīng)對非常成功的例子是Mondragon公司，它是世界上最大的，也是最成功地真正將員工團(tuán)結(jié)在一起的企業(yè)。這家公司位于西班牙的巴斯克地區(qū)，企業(yè)的自治團(tuán)體有一條規(guī)定，如果某一個(gè)單位的員工超過了250-300人，就會自動(dòng)分解開來，成立新的單位。這樣就限制了規(guī)模的膨脹，保證企業(yè)不會因規(guī)模過大而功能紊亂。

讓我們先來研究一下評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展過程?，F(xiàn)在的趨勢還是主要依靠數(shù)字，比如說，過去常用財(cái)務(wù)指標(biāo)來判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并以此做出預(yù)測，基本上是看數(shù)字是否增長。但是，并沒有什么特別的原因讓我們相信，這些數(shù)字可以直接反映出團(tuán)隊(duì)工作的好壞，至少在短期內(nèi)并不能反映出來。此外，專注于數(shù)字和短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，會使結(jié)果變得更復(fù)雜，因?yàn)闉榱俗非髷?shù)字的增長和在短期內(nèi)見效，可能會采取某些違反道德標(biāo)準(zhǔn)或破壞企業(yè)與客戶關(guān)系的行為。

我個(gè)人傾向于評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注重客戶的反饋，不管是企業(yè)內(nèi)部的，還是企業(yè)外部的。為了獲取資料，我想看看團(tuán)隊(duì)在滿足客戶合理的要求和額外的要求方面是否做得很好。我敢打賭，那些很好地滿足了客戶需求、甚至超過客戶期望的團(tuán)隊(duì)在統(tǒng)計(jì)數(shù)字方面也能表現(xiàn)出來。但是我并不是一開始就看這些數(shù)字，因?yàn)檫@些數(shù)字不是預(yù)先設(shè)計(jì)的，也不是有意去追求的，或者說用數(shù)字來評價(jià)團(tuán)隊(duì)并不合適。

我認(rèn)為應(yīng)該從客戶、團(tuán)隊(duì)本身和團(tuán)隊(duì)成員的角度來評價(jià)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)是否完成或超額完成了客戶提出的任務(wù)？作為一個(gè)工作單位，團(tuán)隊(duì)本身有什么變化，是否提高了工作能力，是否能更好地應(yīng)對各種工作環(huán)境，是否開發(fā)出適合自己的，獨(dú)一無二的發(fā)展戰(zhàn)略？是否充分開發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員的天分、技能、知識、經(jīng)驗(yàn)和觀念，是否提倡學(xué)習(xí)、促進(jìn)個(gè)人素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)的提升？

因此，我對團(tuán)隊(duì)評價(jià)的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是：客戶是否滿意？作為一個(gè)工作集體，團(tuán)隊(duì)本身是否變得更為強(qiáng)大？團(tuán)隊(duì)成員是否覺得在團(tuán)隊(duì)中工作可以學(xué)到更多東西，有更大的成就感而不是挫折感？如果這三個(gè)回答都是肯定的，我可以向你保證，隨著時(shí)間的推移，除非有災(zāi)難性的事件發(fā)生，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)數(shù)字指標(biāo)也會很出色的。