加拿大的龐巴迪公司成立于1942年,當(dāng)時(shí)主要制造雪地車(chē)和類(lèi)似設(shè)備。如今,該公司主要生產(chǎn)列車(chē)和飛機(jī),是全球排名第一的列車(chē)制造商和排名第三的民用飛機(jī)制造商 。在經(jīng)濟(jì)衰退期間,該公司的收入和股價(jià)仍然保持堅(jiān)挺。在過(guò)去幾年中,為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長(zhǎng),它大幅增加了投資,最引人矚目的,就是設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)了一種全新的機(jī)型:C系列。這是一種洲際商業(yè)客機(jī),與現(xiàn)有的客機(jī)相比,可以顯著降低碳排放和運(yùn)行成本。
Pierre Beaudoin(皮埃爾·布多昂)自2008年以來(lái)?yè)?dān)任龐巴迪公司的首席執(zhí)行官兼總裁,他認(rèn)為,該公司的恢復(fù)力在很大程度上歸功于它的企業(yè)文化。在過(guò)去十年的大部分時(shí)間里,從擔(dān)任龐巴迪宇航公司總裁開(kāi)始,他領(lǐng)導(dǎo)了對(duì)這種企業(yè)文化的徹底轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型將龐巴迪從一家由設(shè)計(jì)和制造目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、具有深刻文化分歧的企業(yè),轉(zhuǎn)變?yōu)橐患抑匾暱蛻粜枨?、員工積極參與,以及持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)。
在龐巴迪公司的蒙特利爾總部,Beaudoin與麥肯錫的Bruce Simpson談?wù)撍绾握f(shuō)服工程師們?nèi)プ非笠恍败浤繕?biāo)”,并論述了實(shí)現(xiàn)這些軟目標(biāo)的商業(yè)價(jià)值。
《麥肯錫季刊》(以下簡(jiǎn)稱《季刊》):
《季刊》:你在2001年成為龐巴迪宇航分公司的總裁,并很快開(kāi)始推行變革。當(dāng)時(shí)發(fā)生了什么事?
Pierre Beaudoin: 對(duì)我們來(lái)說(shuō),2001年是充滿挑戰(zhàn)的一年。顯然,9/11事件對(duì)航空業(yè)是一種沖擊。不過(guò),就在同一年,我們還在鐵路運(yùn)輸行業(yè)進(jìn)行了一次大手筆的收購(gòu)——從戴姆勒-克萊斯勒公司收購(gòu)了其鐵路系統(tǒng)部門(mén)Adtranz——這使我們的企業(yè)規(guī)模翻了一番以上,此外,我們還收購(gòu)了Evinrude和Johnson品牌,使其成為我們娛樂(lè)產(chǎn)品集團(tuán)的一部分。因此,我們?cè)谶@一年進(jìn)行了企業(yè)擴(kuò)張,與此同時(shí),在這一年,我們業(yè)務(wù)增長(zhǎng)開(kāi)始放緩。其結(jié)果是,在龐巴迪的能力和結(jié)構(gòu)上,許多問(wèn)題開(kāi)始暴露出來(lái)。
我們?cè)?986年進(jìn)入了航空制造業(yè),并且快速成長(zhǎng),從每年生產(chǎn)大約12架飛機(jī),增加到每年生產(chǎn)大約400架飛機(jī),從該行業(yè)中一個(gè)無(wú)足輕重的小角色,發(fā)展為公務(wù)機(jī)和支線客機(jī)細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)。為了快速發(fā)展,我們組建了各種職能部門(mén),而不是業(yè)務(wù)單元,導(dǎo)致在整個(gè)組織中職責(zé)不夠明確。在快速成長(zhǎng)期,這種組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行得還不錯(cuò),因?yàn)楣こ處熦?fù)責(zé)設(shè)計(jì)產(chǎn)品,制造部門(mén)的員工負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品——我們擁有非常強(qiáng)有力的職能部門(mén),我們把許多注意力都集中在它們身上。但是,我們卻忽視了客戶,忽視了提供一種良好的綜合體驗(yàn)。
因此,在2001年,我們有一個(gè)非常令人自豪的、一流的企業(yè)組織,并有能衡量我們?yōu)楹畏浅?yōu)秀的各種評(píng)價(jià)指標(biāo)。但是,當(dāng)我們與自己的客戶交談時(shí),他們卻認(rèn)為我們并不十分優(yōu)秀。當(dāng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩,并出現(xiàn)各種問(wèn)題時(shí),你將不得不去解決這些問(wèn)題。
《季刊》:是什么原因使您將重點(diǎn)放在企業(yè)文化上?
Pierre Beaudoin: 管理層的每個(gè)人都承認(rèn),我們的確出了問(wèn)題,但他們都堅(jiān)持認(rèn)為,問(wèn)題并沒(méi)有出在自己的部門(mén)。因此,我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和我很快就意識(shí)到,如果我們只注重解決硬件方面的問(wèn)題,或解決系統(tǒng)的問(wèn)題,宇航分公司將很難實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,因?yàn)橄到y(tǒng)中的員工認(rèn)為,他們自己正在做的工作運(yùn)行良好。
對(duì)我們的員工進(jìn)行調(diào)查,是幫助我了解如何討論這些問(wèn)題的重要舉措之一。他們告訴我們,我們非常重視硬件。但我知道,客戶并不真正關(guān)心硬件;他關(guān)心的是自己的飛行。我們對(duì)員工解釋說(shuō), 只要飛機(jī)還在飛行,客戶實(shí)際上應(yīng)該不會(huì)在乎視頻設(shè)備是否出了故障。但是,如果客戶認(rèn)為他在機(jī)艙中獲得的體驗(yàn)才是頭等大事,我們誰(shuí)又能告訴他,他錯(cuò)了呢?我們需要使員工明白,我們送上天去飛的是人,而不是飛機(jī)。
我們的員工還表示,他們很難支持公司的目標(biāo),因?yàn)樗麄儾磺宄鳛橐粋€(gè)企業(yè),我們真正看重的是什么。事實(shí)上,我們會(huì)詢問(wèn)自己的員工,他們認(rèn)為,我們最看重什么目標(biāo),雖然我們有非常龐大的戰(zhàn)略計(jì)劃,但卻沒(méi)人能回答這個(gè)問(wèn)題。對(duì)于任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō),要向同一個(gè)方向前進(jìn),就必須清楚你正在追求的目標(biāo),并讓大家感到每一個(gè)人都與這個(gè)目標(biāo)有關(guān)。
在管理層面上,也存在各種文化問(wèn)題:這種文化是,回避把事實(shí)擺在桌面上。所有的目標(biāo)都已確定,因此,管理層會(huì)認(rèn)為,自己的表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò);我們會(huì)去一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的論壇,花三天時(shí)間彼此標(biāo)榜,為什么我們表現(xiàn)不俗。如果某個(gè)人提出一個(gè)問(wèn)題,其他人就會(huì)說(shuō),“是的,但你并沒(méi)有真正正確認(rèn)識(shí)這個(gè)問(wèn)題;實(shí)際上我們確實(shí)很不錯(cuò)?!边@是一種不能正視問(wèn)題的文化,一種只會(huì)指責(zé)其他部門(mén)的文化。
此外,還存在許多“孤島”。人們都一門(mén)心思只顧完成自己的任務(wù)。這也是一種企業(yè)文化,在這種氛圍中,我們很看重那些“消防隊(duì)員”,就是那種會(huì)指責(zé)每個(gè)人,但在危機(jī)中能完成任務(wù)的員工。企業(yè)中非常缺乏團(tuán)隊(duì)精神。
《季刊》: 這些洞見(jiàn)是如何幫助您決定轉(zhuǎn)型性質(zhì)的?
Pierre Beaudoin:我們都看到過(guò)一些快速扭轉(zhuǎn)局面的企業(yè),他們通過(guò)采取一些非常極端的措施,在短期內(nèi)取得了不錯(cuò)的效果。你可以降低研發(fā)費(fèi)用,你可以大量削減開(kāi)支,這些都很容易做到。但是,當(dāng)你在打造一個(gè)像航空制造這種具有長(zhǎng)期性的企業(yè)時(shí),如果你圖省事、走捷徑,那么,今后將為此付出高昂的代價(jià)。企業(yè)文化變革可能在前期準(zhǔn)備上需要多花一點(diǎn)時(shí)間,但是,一旦開(kāi)始啟動(dòng),它的進(jìn)展會(huì)更快,因?yàn)橛懈嗟娜藚⑴c其中。這有點(diǎn)像信念上的一次飛躍,但我們認(rèn)為,這樣做是值得的。
一旦我們確定了問(wèn)題所在,為了解決這些問(wèn)題,我們規(guī)定了三項(xiàng)優(yōu)先任務(wù)和四種領(lǐng)導(dǎo)技能。
這三項(xiàng)優(yōu)先任務(wù)是:
創(chuàng)建一種有益和安全的工作環(huán)境,提供一流的客戶服務(wù),以及在我們所有的工作中減少浪費(fèi)。
在領(lǐng)導(dǎo)力方面的四種技能是:
以人為本、團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)改進(jìn)和結(jié)果驅(qū)動(dòng)。
我們制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是:
在我們運(yùn)營(yíng)的所有業(yè)務(wù)上,達(dá)到世界一流水平。
《季刊》:您是如何開(kāi)始變革的?
Pierre Beaudoin: 通過(guò)詢問(wèn)我們的100名高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人,他們將如何處理這種情況——我們是誰(shuí),我們希望成為什么樣的人?
因?yàn)闆](méi)有人愿意談?wù)撟约?,所以,我們確實(shí)不得不強(qiáng)迫自己照照鏡子,并說(shuō),“如果我們要解決這家企業(yè)的問(wèn)題,你必須認(rèn)識(shí)到的第一件事就是,作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人,你有許多問(wèn)題需要解決?!币箢I(lǐng)導(dǎo)人敞開(kāi)心扉、自揭其短,并不那么容易。如果你被視為總能做出正確決策、總能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的人,你將更上一層樓。而現(xiàn)在,我們要求員工說(shuō),“是的,不過(guò),我的一些領(lǐng)導(dǎo)技能是這家企業(yè)不能接受的,而這正是我需要集中精力加以改進(jìn)的地方。”
我認(rèn)為,我們的領(lǐng)導(dǎo)層最終會(huì)贊賞這種做法。不過(guò),這種流程也很快會(huì)告訴我們,哪些人將繼續(xù)為我們工作,哪些人將斷定這里不適合他們。這種流程并不是針對(duì)個(gè)人的,但如果你想進(jìn)行一次變革,你就需要與合適的人在一起工作。你需要那些愿意敞開(kāi)心扉、自揭其短的人,那些愿意學(xué)習(xí)、愿意在團(tuán)隊(duì)中工作、愿意提高我們一致認(rèn)為很重要的領(lǐng)導(dǎo)技能的人。
這些要求很難做到。實(shí)際上,我們一些業(yè)績(jī)非常不錯(cuò)的個(gè)人其行為方式并不恰當(dāng)。而組織上對(duì)將這些人清除出去非常抵觸。作為一個(gè)企業(yè),我們不得不進(jìn)行對(duì)話,其本質(zhì)問(wèn)題就是,沒(méi)有這個(gè)人或那個(gè)人,我們能夠生存嗎?如果說(shuō)某個(gè)人將一個(gè)30,000人的大企業(yè)的存亡系于一身,這種說(shuō)法肯定不正確。
《季刊》:當(dāng)您在重新界定提高業(yè)績(jī)需要滿足哪些目標(biāo)時(shí),這種目標(biāo)的變化——從“這只是硬件問(wèn)題”到“這是視頻設(shè)備是否管用的問(wèn)題”——對(duì)您是有利,還是有弊?
Pierre Beaudoin: 既有利又有弊。剛開(kāi)始時(shí),許多人有抵觸情緒,他們說(shuō),這個(gè)企業(yè)將永遠(yuǎn)不可能再獲得成功,因?yàn)闆](méi)有足夠多的硬性目標(biāo),在這些目標(biāo)中,軟指標(biāo)太多。你可以想象一下,一群技術(shù)人員提出質(zhì)問(wèn),“為什么你如此關(guān)心一個(gè)有益的工作環(huán)境?這種工作場(chǎng)所確實(shí)會(huì)成為一個(gè)不錯(cuò)的地方,我們彼此都一團(tuán)和氣,但我們并不能靠它來(lái)完成任務(wù)?!?/span>
但是,完整的概念是,盡管我們高度重視這些軟指標(biāo),但我們并沒(méi)有放棄那些硬指標(biāo)。從一開(kāi)始,我們的業(yè)績(jī)目標(biāo)就非常明確——息前和稅前盈利(EBIT3 )從2%~3%提高到8%,利潤(rùn)增加5億美元。我們說(shuō)得非常清楚,這就是我們希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。而我們最終實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。
關(guān)鍵問(wèn)題在于,你是一家企業(yè)。不管你做什么,都必須使企業(yè)在財(cái)務(wù)上獲得更大成功。同樣,我們也將軟目標(biāo)轉(zhuǎn)化成了硬性衡量指標(biāo)。
要解釋清楚為什么我們?cè)诳梢园丫Ψ旁诠S、硬件、飛機(jī)上時(shí),還要把如此多的時(shí)間花在軟目標(biāo)上,對(duì)我和我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。我們進(jìn)行了許多對(duì)話,反復(fù)解釋說(shuō),如果我們很好實(shí)現(xiàn)了這些軟目標(biāo),在我們的幫助下,我們的員工就能更好地去做自己應(yīng)該做的工作,比如說(shuō),提高我們工廠的生產(chǎn)效率,解決各種工程難題。對(duì)于龐巴迪來(lái)說(shuō),這是一種困難的變革。我們的員工要完成硬指標(biāo),而且,我們喜歡沉浸在造飛機(jī)和解決技術(shù)難題之中。
我們的目標(biāo)是,要真正使一線員工具有更多的主動(dòng)性。我們無(wú)法快速達(dá)成這個(gè)目標(biāo);你不可能迅速改變一種企業(yè)文化。當(dāng)你擁有30,000名員工時(shí),這種改變需要時(shí)間。
《季刊》:您能否再談一下,您如何將軟目標(biāo)轉(zhuǎn)化為硬指標(biāo),以及如何將高層次目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對(duì)個(gè)人和整個(gè)部門(mén)都很重要的具體目標(biāo)?
Pierre Beaudoin: 在第一次推行變革后,我們實(shí)施了一個(gè)體系——達(dá)到卓越體系——它幫助員工從自己現(xiàn)在的出發(fā)點(diǎn)(無(wú)論其是高是低)開(kāi)始進(jìn)步,目標(biāo)是成為一家全體員工充分參與的世界級(jí)企業(yè)的一部分。我們將這種水平稱為“鉆石級(jí)”,目前,作為一家企業(yè),我們正在努力爭(zhēng)取達(dá)到“黃金級(jí)”水平,它比“鉆石級(jí)”整整要低兩級(jí)。需要經(jīng)過(guò)六年的艱難歷程,才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
把這些目標(biāo)與每個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來(lái)至關(guān)重要。以“在你所做的每項(xiàng)工作中消除浪費(fèi)”的目標(biāo)為例。像這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的警句對(duì)于每個(gè)人都適用。如果你在工廠工作,你可能了解什么是浪費(fèi),為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),你知道自己應(yīng)該怎么做。在辦公室工作的員工同樣可以做到這一點(diǎn)。他們采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)將會(huì)有所不同,因?yàn)殛P(guān)于“浪費(fèi)”的概念各不相同,但是,在這兩種工作環(huán)境中,這種概念都十分具體,并能與非常清晰的高層次目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。
第一步并不是努力找到確切的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),這些標(biāo)準(zhǔn)將通向成為世界級(jí)企業(yè)的最終目標(biāo);它只是制定各種類(lèi)型的目標(biāo)。因?yàn)槲覀兿胍慕Y(jié)果是,如果你去一個(gè)有10名員工一起工作的辦公室,你問(wèn)大家,“你們的目標(biāo)是什么?”而他們談到的卻是企業(yè)的大目標(biāo)。然后你會(huì)問(wèn),“你們?cè)谌粘9ぷ髦腥绾螌?shí)現(xiàn)這一目標(biāo),用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量?”這并不那么容易,但最終,每個(gè)員工團(tuán)隊(duì)都可以找到自己部門(mén)的某種目標(biāo)。
有時(shí),你不得不容忍那些并未與企業(yè)目標(biāo)完全聯(lián)系在一起的初始目標(biāo)。為什么呢?這需要我們?nèi)ズ饬恳恍┦挛铩H绻@一組員工學(xué)會(huì)了作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作,學(xué)會(huì)了專注于這些目標(biāo),那么,你就可以說(shuō),“很好,現(xiàn)在我們已經(jīng)準(zhǔn)備好了,可以按照目標(biāo)定義的方式,去完成更困難的任務(wù)?!眴T工們已經(jīng)變得對(duì)制定的目標(biāo)更加適應(yīng)。
《季刊》:您是如何在龐巴迪的運(yùn)營(yíng)中開(kāi)始實(shí)施這些變革的?
Pierre Beaudoin: 首先,我們確定了一些各自獨(dú)立的項(xiàng)目,這些項(xiàng)目規(guī)模很小,足以相當(dāng)迅速地向組織顯示,我們是否可以接受變革,我們能否獲得成功。一共有五、六個(gè)這樣的項(xiàng)目。一旦這些項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)正常,我們就可以讓持懷疑態(tài)度的人來(lái)參觀它們,那些參與了項(xiàng)目成功變革的員工就可以向其他人宣傳。我們相信,如果我們能以這種方式,使大約30%的組織參與變革,變革理念很快就將風(fēng)靡整個(gè)組織。
這些參與變革的組織之一包括我們?cè)谪悹柗ㄋ固氐腖earjet飛機(jī)制造廠。我們?cè)谠摴S組裝了45架Learjet飛機(jī)的機(jī)身。在某種程度上,這些變革是采用一種精益生產(chǎn)方式,但我們確實(shí)通過(guò)這種方法,使每個(gè)人都以一種不同的工作方式參與其中,致力于三項(xiàng)優(yōu)先任務(wù)。當(dāng)我們與貝爾法斯特工廠的員工接觸時(shí),他們?cè)硎?,“也許我們這里還有一些改進(jìn)余地,但不會(huì)太多,因?yàn)槭陙?lái)我們一直在生產(chǎn)這些機(jī)身。”然而,我們嘗試進(jìn)行變革,實(shí)施這些變革花了大約一年半時(shí)間。最終,我們的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率提高了25%~35%。
不過(guò),除了這些項(xiàng)目以外,非常重要的一點(diǎn)是,要讓更多的員工在整個(gè)組織中傳播變革理念。我們有一群變革的擁護(hù)者——這些示范項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人,以及一些接受了新的工作方式培訓(xùn),并將自己所有時(shí)間用來(lái)向其他人傳授經(jīng)驗(yàn)的員工。開(kāi)始時(shí),我與他們每周見(jiàn)一次面,后來(lái)是每月見(jiàn)一次面,以確保他們?cè)诮M織中獲得足夠的支持,能夠真正領(lǐng)導(dǎo)變革。
《季刊》:現(xiàn)在回顧起來(lái),這次轉(zhuǎn)型有多成功?
Pierre Beaudoin: 我定義成功的方式是,如今,我們擁有一個(gè)員工參與程度更高的企業(yè)組織。自開(kāi)展以來(lái),員工調(diào)查顯示,員工的參與率提高了15%以上,在我們的上一次調(diào)查中,有85%的員工積極予以回應(yīng)。我感到特別高興,因?yàn)樵谝酝慕?jīng)濟(jì)衰退中,首先下跌的就是員工的參與積極性,而在這一次經(jīng)濟(jì)衰退時(shí),員工的參與水平卻保持穩(wěn)定。這就意味著,我們擁有一個(gè)對(duì)外部沖擊更具恢復(fù)力的企業(yè)組織。此外,在最近的一次消費(fèi)者調(diào)查中,我們獲得了加拿大“最受歡迎和最值得信賴品牌”的第三名;在這次調(diào)查中,我們還榮獲“最受歡迎工作場(chǎng)所”的第二名 。我們的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也很不錯(cuò)。我們正在經(jīng)歷一次在這個(gè)行業(yè)從未見(jiàn)過(guò)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴,但我們?nèi)匀徊粩嗳〉煤芎玫某尚В⒗靡恢Хe極參與的員工隊(duì)伍來(lái)不斷滿足客戶期望。
不過(guò),我最高興的是,我們現(xiàn)在擁有一個(gè)希望更上一層樓的企業(yè)組織。這才是關(guān)鍵所在。我們總是說(shuō),為什么我們還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo);我們正在前行的旅程中——我們離達(dá)到這些世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)還有多遠(yuǎn)?過(guò)去,我們習(xí)慣于為自己表現(xiàn)不夠好找借口。如今,我們會(huì)說(shuō),“要采取哪些措施才能達(dá)到世界級(jí)水平?”這就是與過(guò)去的不同之處。
《季刊》:您現(xiàn)在是整個(gè)集團(tuán)公司的首席執(zhí)行官。當(dāng)您考慮下一次轉(zhuǎn)型時(shí),您將會(huì)采取哪些不同的做法?
Pierre Beaudoin: 最重要的事情是,要使員工具有更多的緊迫感。我花了很多時(shí)間與別人溝通,與其他領(lǐng)導(dǎo)人打交道,但我認(rèn)為,我還應(yīng)該更努力地與領(lǐng)導(dǎo)人和全體員工密切接觸。此外,在某些情況下——尤其是對(duì)那些只是不愿意變革和不想與團(tuán)隊(duì)合作的人——我們應(yīng)該盡早做出針對(duì)他們的決策。
《季刊》:您最近為龐巴迪確定了您稱為“我們的前進(jìn)之路”的理念。這種理念就來(lái)源于龐巴迪宇航公司的轉(zhuǎn)型,是嗎?
Pierre Beaudoin: 是的,這是關(guān)于我希望這個(gè)組織重點(diǎn)關(guān)注的一些優(yōu)先要?jiǎng)?wù),以及我將如何去衡量它們。制定該計(jì)劃的方式也大致相同:與我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和我們的員工們討論,確定我們應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些事情,這些事情對(duì)每個(gè)人都是常見(jiàn)的,人們可以把它們理解為在自己日常工作中有意義的一些目標(biāo)。在整個(gè)龐巴迪,這項(xiàng)工作做起來(lái)比較容易,因?yàn)辇嫲偷线\(yùn)輸集團(tuán)的總裁André Navarri也領(lǐng)導(dǎo)過(guò)一次績(jī)效轉(zhuǎn)型。
我在[龐巴迪]宇航公司學(xué)到的另外一條非常重要的經(jīng)驗(yàn)是,如果我們制定了3~4個(gè)目標(biāo),我們作為領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)應(yīng)該相當(dāng)簡(jiǎn)單,因?yàn)樵谀侵螅憔涂梢栽趲啄陼r(shí)間里堅(jiān)持不懈地追求這些目標(biāo)。如果你年復(fù)一年地不斷改變目標(biāo),它就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。在一個(gè)大型企業(yè)組織中,人們不可能追隨你走這條路。因此,對(duì)我來(lái)說(shuō),前進(jìn)之路就是龐巴迪在今后五年、六年、七年應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的目標(biāo)。也許時(shí)間比這還要長(zhǎng),而且有些目標(biāo)可能還會(huì)不斷演變,但在我看來(lái),在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi),這些目標(biāo)將成為我們關(guān)注的重點(diǎn)。然后,我的職責(zé)就變成在整個(gè)組織中推動(dòng)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。有五個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域:通過(guò)完美的執(zhí)行,在客戶滿意度上成為全球第一;在全球人才管理上提高我們的競(jìng)爭(zhēng)水平;積極管理風(fēng)險(xiǎn);在所有重要的市場(chǎng)上扎下本地根基;增強(qiáng)我們的企業(yè)社會(huì)責(zé)任。
例如,一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是,在亞洲開(kāi)創(chuàng)更多的業(yè)務(wù)。因此,按照在本地市場(chǎng)扎下根基的補(bǔ)充目標(biāo),明天的龐巴迪必須是一個(gè)能培養(yǎng)更多管理團(tuán)隊(duì)的龐巴迪,而這些管理團(tuán)隊(duì)必須與世界上我們將要開(kāi)展業(yè)務(wù)的本地市場(chǎng)協(xié)調(diào)一致。我們通常是在剛開(kāi)始時(shí)派駐外籍管理人員,但我們很快就需要在本地扎下根基,培養(yǎng)本地關(guān)系,以及建立一支本地管理團(tuán)隊(duì)——并向這些員工傳授龐巴迪的企業(yè)文化。本地員工可能非常優(yōu)秀,但是,如果他們不了解自己的企業(yè),不了解企業(yè)的價(jià)值觀,那么,你就不會(huì)成功。做這些事情需要一定的時(shí)間才行。
但是,作為一個(gè)企業(yè),如果你能非常明確地說(shuō)出自己的目標(biāo),就肯定能幫助你理解自己正在尋找哪種行為方式和哪種員工。就在最近,我去了我們?cè)谟《鹊墓S——龐巴迪運(yùn)輸集團(tuán)正在這里為德里地鐵建造地鐵車(chē)廂——與我們的900名員工見(jiàn)面。利用“我們的前進(jìn)之路”的一些簡(jiǎn)單要素,我就能告訴他們龐巴迪公司的目標(biāo)是什么。這些目標(biāo)可以順利轉(zhuǎn)化為任何企業(yè)文化,正如將宇航公司的轉(zhuǎn)型目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個(gè)人的日常工作那樣。
《季刊》:龐巴迪宇航公司的轉(zhuǎn)型在企業(yè)文化上創(chuàng)造的能力幫助你們捕捉到了一些新的機(jī)會(huì),如C系列飛機(jī),是這樣嗎?
Pierre Beaudoin: 是的,我認(rèn)為,正是因?yàn)檫@次轉(zhuǎn)型,我們今天才可能開(kāi)發(fā)C系列飛機(jī)。人們說(shuō),在航空制造業(yè),如果你要開(kāi)發(fā)一種新飛機(jī),你就必須在企業(yè)上下賭注。C系列飛機(jī)是一筆30億美元的投資,我們有30億美元的資產(chǎn)凈值。這是實(shí)實(shí)在在的。
開(kāi)發(fā)一架飛機(jī)必須通過(guò)大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能完成。如果我去參加一個(gè)會(huì)議,得知出現(xiàn)了四個(gè)問(wèn)題,就用自己的拳頭使勁敲桌子,并說(shuō),“我再也不想聽(tīng)到什么問(wèn)題了,你們這些家伙趕緊去把這些問(wèn)題解決了?!编牛悴聲?huì)怎么樣——我以后再也不會(huì)聽(tīng)到出了什么問(wèn)題。這就是為什么我們?cè)陂_(kāi)發(fā)飛機(jī)時(shí)使自己深陷困境的原因:?jiǎn)栴}暴露得太晚了。開(kāi)發(fā)像飛機(jī)這樣復(fù)雜的產(chǎn)品,每天都會(huì)遇到各種問(wèn)題。為了解決這些問(wèn)題,開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)必須一起工作,共同面對(duì)問(wèn)題、解決問(wèn)題,使我們的工程師能夠毫無(wú)思想負(fù)擔(dān)地把問(wèn)題擺到桌面上,從而使我們能為他們提供各種手段,去解決問(wèn)題。
此外,這種轉(zhuǎn)型的部分目的是重新獲得供應(yīng)商對(duì)我們的信任,在我們高速增長(zhǎng)的時(shí)期,他們有時(shí)會(huì)感到自己虧了。C系列飛機(jī)就是一個(gè)很好的例子,表明我們?nèi)绾尾拍苁棺约旱墓?yīng)商參與到項(xiàng)目中來(lái),使他們積極投資,并且相信,我們將向他們提供他們的發(fā)展所需要的信息和指導(dǎo)。這可能極具挑戰(zhàn)性,尤其是在中國(guó),那里對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)讓問(wèn)題可能存在很大爭(zhēng)議。因此,當(dāng)我們遇到一些障礙時(shí),我們必須加倍努力工作,共同克服困難。
今天,我們已經(jīng)取得了很大進(jìn)步,我們有能力和信心做好這兩方面的事情。