任志強(qiáng)談管理：道治高層，儒治中層，法治下層

針對(duì)人員的管理，任志強(qiáng)的管理理念可歸結(jié)為三大點(diǎn)，即道治、儒治、法治。

具體來說，就是對(duì)高層采用“無為而治”的道家思想管理；對(duì)中層采用“人之初，性本善”的儒家思想管理；對(duì)下層則采用“人之初，性本惡”的法家思想管理。按這樣的思路，任志強(qiáng)對(duì)不同級(jí)別的員工分別制定了對(duì)應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。

針對(duì)高層的“無為而治”

任志強(qiáng)認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，其核心就在于占全體員工20%的高管和中管（高端技術(shù)人員），這些人的創(chuàng)造性、風(fēng)險(xiǎn)決策判斷能力、尋找機(jī)會(huì)的能力、有效的組織實(shí)施能力等，決定著企業(yè)的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力。因此在確定了企業(yè)的整體目標(biāo)和方向之后，最高管理者只需負(fù)責(zé)監(jiān)督與控制全局。對(duì)能提拔到高層的人員，大多應(yīng)給予充分的發(fā)揮空間，應(yīng)采用“無為而治”的道家思想管理。他在回憶錄中說：“在充分授權(quán)的情況下，讓高層管理人員去指揮和決策，而非最高管理者對(duì)高層管理人員指手畫腳、教他們?nèi)绾喂芾恚皇菢O度不放心地直接操控。高級(jí)管理層不是只出力而不出思想、不出創(chuàng)意，否則這個(gè)企業(yè)就會(huì)沒有凝聚力，并僵硬死板，缺乏活力?！?/span>

針對(duì)中層的“人之初，性本善”

中層管理者是上下之間的連接，更是執(zhí)行的主力，因此要給他們一定的自主權(quán)和一部分激勵(lì)與處罰的權(quán)力，所以任志強(qiáng)對(duì)中層采取了“人之初，性本善”的儒家思想管理。這樣做，必須要對(duì)他們有充分的信任，而不僅僅是嚴(yán)格的監(jiān)督與約束。比如，任志強(qiáng)在回憶錄中提到，在華遠(yuǎn)的章程里，對(duì)中層及以上的員不要求打卡，要相信他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)主動(dòng)加班的時(shí)間會(huì)比遲到的時(shí)間多?？己瞬皇且詴r(shí)間來約束和要求，而是以工作任務(wù)完成的質(zhì)量與節(jié)點(diǎn)來控制，使中層人員有一定的靈活性，以發(fā)揮他們的積極性。

針對(duì)下層的“人之初，性本惡”

“下層工作人員流動(dòng)性較大，是執(zhí)行力的最基礎(chǔ)部分，因此要用法家的‘人之初，性本惡’思想管理，用嚴(yán)格的紀(jì)律與制度進(jìn)行約束?！比沃緩?qiáng)在回憶錄中寫道，“對(duì)這些下層人員，不能有過多的靈活性和自主權(quán)，必須嚴(yán)格地執(zhí)行上級(jí)的命令，要按時(shí)打卡，保證工作時(shí)間，并對(duì)加班加點(diǎn)給予獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，還要做出責(zé)任的限定，即領(lǐng)導(dǎo)者決策，由領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)決策的責(zé)任，執(zhí)行者只承擔(dān)執(zhí)行中的責(zé)任，這樣就解除了執(zhí)行者對(duì)決策錯(cuò)誤引起的執(zhí)行責(zé)任的擔(dān)憂，可以盡心盡力將工作精力放在執(zhí)行層面?！彼蛄藗€(gè)比方：生產(chǎn)什么是決策者的事，而生產(chǎn)質(zhì)量的好壞和進(jìn)度則是執(zhí)行者的事。

這樣做，既分解了不同責(zé)任，又強(qiáng)化了執(zhí)行的堅(jiān)定性和必要性。

企業(yè)應(yīng)該是職場(chǎng)拼搏中的“家”

在任志強(qiáng)的眼里，員工與企業(yè)不僅僅是雇傭關(guān)系，員工也是企業(yè)的主人。只有把員工利益放在企業(yè)利益分配中的重要位置上，才能確保企業(yè)利益。

任志強(qiáng)用華遠(yuǎn)的管理指標(biāo)說明了他的這一觀點(diǎn)。他說在華遠(yuǎn)的管理指標(biāo)中，排在第一位的是對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，這被他視作是一種社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造的精神。沒有社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造，就不可能有企業(yè)的利潤(rùn)。尤其是一個(gè)完全市場(chǎng)化、沒有任何壟斷優(yōu)勢(shì)和專屬經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)，不可能靠資源和政策的保護(hù)去獲取利潤(rùn)；排在第二位的就是考核員工效益的增長(zhǎng)，如果企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)不能與員工收入增長(zhǎng)同步，則是一種非公平的分配。而如果管理層和員工滿意自己的收入（包括股權(quán)收入）增長(zhǎng)，國(guó)有資產(chǎn)必然跟著受益。

任志強(qiáng)制定的華遠(yuǎn)的作息制度就體現(xiàn)了這一點(diǎn)：法定作息制度規(guī)定每周只有34個(gè)小時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，周一至周四每天工作7小時(shí)，周五工作6小時(shí)。節(jié)假日還會(huì)增加半天、一天或一天半的假期。但按任務(wù)考核時(shí)則不論工作時(shí)間，能在工作時(shí)間完成的自然按時(shí)上下班，如果不能完成則需自己安排延長(zhǎng)工作時(shí)間。雖然沒有加班費(fèi)，但對(duì)業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過按小時(shí)計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)工資。因此，在華遠(yuǎn)從未有任何員工對(duì)工作時(shí)間與加班加點(diǎn)的問題提出異議，反而會(huì)主動(dòng)為完成業(yè)績(jī)延長(zhǎng)工作時(shí)間。

除了免費(fèi)對(duì)員工提供培訓(xùn)，并為員工配股之外，還對(duì)員工的家人給予關(guān)懷。任志強(qiáng)早在公司成立之初，就堅(jiān)持為每個(gè)員工的獨(dú)生子女發(fā)節(jié)日紅包（每人100元），一直發(fā)到該獨(dú)生子女滿14歲，至今已堅(jiān)持了25年。他在回憶錄中說：“這與錢的多少無關(guān)，而是一種心意，一種無法用語言表達(dá)的愛的傳遞。也許我無法記住孩子的成長(zhǎng)和分不清是誰的孩子，但只要我的心中裝著孩子們，員工的心中就會(huì)裝著這個(gè)企業(yè)。

任志強(qiáng)的回憶錄中有這樣一段話：“當(dāng)人的靈魂有歸宿時(shí)，他才敢放開膽子去現(xiàn)實(shí)中拼博。就像船在海上乘風(fēng)破浪，可以在滿身創(chuàng)傷時(shí)回到平靜的港灣中補(bǔ)充給養(yǎng)，再戰(zhàn)。企業(yè)就是職場(chǎng)拼搏中的家。有了家的感覺時(shí)，員工才會(huì)把未來寄托在家的關(guān)懷與愛護(hù)之中，和家一起成長(zhǎng)。只要員工曾努力地為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，必然能從‘家’中得到應(yīng)有的回報(bào)、尊重和榮譽(yù)。”此即任志強(qiáng)所說的企業(yè)凝聚力。

來源：北大縱橫