農(nóng)民種地,春天不播撒種子就長(zhǎng)不出一片新綠,不施肥澆水除草除蟲(chóng),就不會(huì)得到秋天土地的饋贈(zèng)。小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)也是這樣,“沒(méi)有播種就沒(méi)有收獲”。然而遺憾的是,占國(guó)內(nèi)企業(yè)總數(shù)99%以上的中小企業(yè),現(xiàn)在尚且沒(méi)有進(jìn)入播種期,還停留在“一部分老板認(rèn)識(shí)不到位,一部分老板無(wú)暇顧及,一部分老板束手無(wú)策,一部分老板停留于口頭”的階段。
在小企業(yè)普遍受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響,面臨生存考驗(yàn)的契機(jī)之下,探討小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè),夯實(shí)內(nèi)功,顯然大有裨益。
一、“造鐘”與“報(bào)時(shí)” 俗話(huà)說(shuō),孩子是“三歲看大,七歲看老”,說(shuō)的是從孩子三周歲時(shí)的心理特點(diǎn)與個(gè)性?xún)A向就能看到長(zhǎng)大后的心理與個(gè)性形象的雛形。小企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)文化的建設(shè),也是如此。我們看到太多企業(yè)達(dá)成一定規(guī)模后,因先期積累下致命的文化毒素,最后付出沉重的人才、機(jī)會(huì)和經(jīng)濟(jì)代價(jià)。因此,企業(yè)的問(wèn)題不是要不要建設(shè)企業(yè)文化,而是絕不能錯(cuò)過(guò)企業(yè)文化建設(shè)的先機(jī)。 美國(guó)著名管理大師吉姆·柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》中研究了18家長(zhǎng)盛不衰的公司,發(fā)現(xiàn)這些公司都把企業(yè)文化當(dāng)成是“造鐘,而不是報(bào)時(shí)”。如果企業(yè)在“造鐘”之初指針就出了問(wèn)題,等企業(yè)發(fā)展壯大后問(wèn)題就會(huì)越來(lái)越大,調(diào)整起來(lái)就很費(fèi)力。 企業(yè)文化絕非一些企業(yè)創(chuàng)業(yè)者所說(shuō)的是大企業(yè)的“專(zhuān)利”,或者是企業(yè)發(fā)展中可有可無(wú)的“裝飾品”,而是小企業(yè)管理全體人員人心的“必需品”。況且,在小企業(yè)建設(shè)之初,人數(shù)相對(duì)較少,管理層級(jí)少,管理幅度小,更有利于從開(kāi)始就培養(yǎng)一種共同的精神與思想。 娃哈哈初創(chuàng)時(shí)期一窮二白,創(chuàng)業(yè)者們就相信:只有在精神上首先站立起來(lái)才能去克服困難,開(kāi)創(chuàng)光明。因此,宗慶后先提出了“勵(lì)精圖治,艱苦奮斗”的要求,再提出了“勇于開(kāi)拓,自強(qiáng)不息”的口號(hào),勉勵(lì)自己和同事們一定要爭(zhēng)口氣,做出成績(jī)證明自己。而這十六個(gè)字就成了娃哈哈創(chuàng)業(yè)時(shí)期的企業(yè)精神,也是整個(gè)娃哈哈文化系統(tǒng)的重要核心。這為造就“娃哈哈”之父宗慶后兩度問(wèn)鼎中國(guó)首富、眾多員工發(fā)家致富立下了汗馬功勞。 二、企業(yè)文化為誰(shuí)建? 小企業(yè)的企業(yè)文化到底為誰(shuí)建設(shè)?大部分老板的回答是“為了企業(yè)的發(fā)展”,而一些員工的回答是“為了老板的發(fā)展”。在這些企業(yè)中老板是最大股東,甚至是唯一股東,這樣的企業(yè)文化從建設(shè)源頭上就很難調(diào)動(dòng)起員工的積極性和創(chuàng)造性,這明顯違反了人們最關(guān)心的是自己的利益的心理邏輯。 因此,部分小企業(yè)的企業(yè)文化,很難得到員工的廣泛認(rèn)同和高效執(zhí)行,企業(yè)文化甚至變成了“老板文化”、“寡人文化”、“極權(quán)文化”。企業(yè)文化建設(shè)如何讓員工參與進(jìn)來(lái),共同創(chuàng)建,得到普遍認(rèn)同變得尤為重要。 一位高學(xué)歷老板,為建設(shè)自己企業(yè)的企業(yè)文化,特地寫(xiě)了一本企業(yè)文化手冊(cè),滿(mǎn)懷信心地希望員工學(xué)習(xí)、執(zhí)行。結(jié)果員工不買(mǎi)賬,學(xué)習(xí)效果很一般,也執(zhí)行不下去。這位老板忽略了人世間的一個(gè)事實(shí),即人們喜歡自己說(shuō)的話(huà)、做的事受到重視,愿意執(zhí)行自己參與的決策、制定的規(guī)則,而不喜歡別人強(qiáng)加給自己的規(guī)則。 與之相反,另外一位企業(yè)家——天獅集團(tuán)總裁李金元,在企業(yè)成立之初設(shè)定獎(jiǎng)懲規(guī)則時(shí),就讓員工自己討論,自己設(shè)計(jì)相關(guān)規(guī)則,最后再經(jīng)公司討論通過(guò),批準(zhǔn)執(zhí)行?,F(xiàn)在這家公司,集團(tuán)業(yè)務(wù)輻射全球一百多個(gè)國(guó)家,其慈善及公益事業(yè)的投入都已超過(guò)15億元人民幣,成千上萬(wàn)的員工也因此發(fā)家致富,讓企業(yè)文化真正地成為該企業(yè)的戰(zhàn)斗力。 所以,企業(yè)文化建設(shè)必須考慮老板、員工各自合理的利益,甚至當(dāng)老板與員工的利益出現(xiàn)沖突時(shí),要優(yōu)先考慮員工的利益,這樣的企業(yè)文化建設(shè)才是順勢(shì)而為,自然天成。IBM在1914年創(chuàng)辦時(shí),老托馬斯·沃森為公司制定“行為準(zhǔn)則”:必須尊重個(gè)人;必須盡可能給予顧客最好的服務(wù);必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。從中,我們可以看出“沃森哲學(xué)”的潛在邏輯:先認(rèn)可“員工是上帝”,員工才會(huì)認(rèn)可“客戶(hù)是上帝”;先促進(jìn)員工的成長(zhǎng)與發(fā)展,員工才可以更好地對(duì)客戶(hù)提供服務(wù)。這樣,員工與客戶(hù)兩者之間形成良性循環(huán)。難怪在IBM近百年的歷史中,“沃森哲學(xué)”一直牢記在公司每位員工的心中,有人形容其對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量,比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷(xiāo)售技巧或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。 三、羅馬一步步建成 那么小企業(yè)該建設(shè)怎樣的企業(yè)文化?又該如何建設(shè)?結(jié)合對(duì)眾多小企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的研究,建議進(jìn)行四個(gè)維度的考慮。四者相輔相成,缺一不可。 1.樹(shù)立正確的企業(yè)價(jià)值觀 凡是有人的地方都有個(gè)“志同道合”的問(wèn)題,因此小企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化,首先要樹(shù)立正確的的“志”與“道”,即正確的價(jià)值觀。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀,價(jià)值觀是企業(yè)文化的建設(shè)方向,方向比方法更重要。小企業(yè)在創(chuàng)立之初就開(kāi)始樹(shù)立正確的價(jià)值觀,應(yīng)以生產(chǎn)活動(dòng)作為載體來(lái)培養(yǎng)員工健全高尚的人格,這樣能夠有效地減少員工與企業(yè)互相算計(jì)的成本,有利于促使員工把精力放在發(fā)展自己、發(fā)展公司的陽(yáng)光大道上來(lái)。 企業(yè)文化的建設(shè),有點(diǎn)像家長(zhǎng)培養(yǎng)孩子的習(xí)慣。好的家長(zhǎng)幫助孩子養(yǎng)成良好習(xí)慣,會(huì)讓孩子受益一生。比如:華為在創(chuàng)立之初,就提倡“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)文化,大家肩并肩、在一個(gè)戰(zhàn)壕內(nèi)共同奮戰(zhàn),旗幟鮮明地反對(duì)“窩里斗”,避免了內(nèi)耗,大大降低了企業(yè)的隱形成本。而萬(wàn)科公司董事長(zhǎng)王石自創(chuàng)業(yè)以來(lái),就一直把理想放在第一位,把錢(qián)放在第二位。因而他拒絕了很多次靠投機(jī)發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì),不斷與公司員工溝通,慢慢在公司內(nèi)部形成了拒絕投機(jī)主義,甚至拒絕追求高額利潤(rùn)的文化,企業(yè)實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的增長(zhǎng)。而相反,由于片面追求高增長(zhǎng)、高利潤(rùn),導(dǎo)致公司出現(xiàn)資金鏈緊張的房地產(chǎn)公司不在少數(shù)??梢哉f(shuō),有什么樣的企業(yè)文化、什么樣的企業(yè)價(jià)值觀,就可能有什么樣的企業(yè)命運(yùn)。 何為企業(yè)正確的價(jià)值觀呢?大致來(lái)說(shuō),企業(yè)價(jià)值觀的選擇標(biāo)準(zhǔn)有四點(diǎn):是否吻合人生追求的正面價(jià)值,比如幸福、快樂(lè);是否契合國(guó)家、民族倡導(dǎo)的主流價(jià)值觀,比如善良、謙虛;是否符合人類(lèi)提倡的美好價(jià)值觀念,比如平等、仁愛(ài);是否與自然的價(jià)值信條相融合,比如環(huán)保、和諧。 2.理清完整的認(rèn)知邏輯 考慮到企業(yè)的每個(gè)成員對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀認(rèn)知情況不同,部分員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀認(rèn)識(shí)不到位,就會(huì)產(chǎn)生片面、局部的解讀,甚至誤讀、誤解。比如:企業(yè)提倡員工做一個(gè)有道德、高貴、誠(chéng)信的人,而部分員工并不相信這些優(yōu)秀的品質(zhì)會(huì)給自己帶來(lái)正向價(jià)值,反而認(rèn)為會(huì)讓自己吃虧、上當(dāng)。如果不去破解他們這種錯(cuò)誤的心靈程序,企業(yè)文化就走入不了員工內(nèi)心,激發(fā)不出高尚的行為。就像古代大政治家管子所言“倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié),衣食足而知榮辱”,很多人深以為然。殊不知,管子只是在說(shuō)普通人的狀況,是政治家要考慮的民心基礎(chǔ),并非指?jìng)€(gè)人在不同階段的普遍規(guī)律。在現(xiàn)實(shí)中,許多成功人士恰恰在“倉(cāng)廩不實(shí)”時(shí)“知禮節(jié)”,在“衣食不足”時(shí)“知榮辱”,這樣的“脫俗”之高度恰恰是造就他們脫穎而出、走向成功的關(guān)鍵。而許多知名公司,在其處于小企業(yè)階段就建設(shè)了卓越的企業(yè)文化而成就了今天的輝煌,道理如出一轍。 在現(xiàn)實(shí)工作中,這樣類(lèi)似的錯(cuò)誤認(rèn)知邏輯有很多,急需小企業(yè)通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)來(lái)清掃,否則企業(yè)文化建設(shè)僅是“水中月、霧中花”而已。這就需要小企業(yè)設(shè)立專(zhuān)門(mén)針對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的培訓(xùn)課程,建立全體成員對(duì)價(jià)值觀的完整認(rèn)知,形成企業(yè)的集體人格。 3.制定制度化的執(zhí)行機(jī)制 企業(yè)全體成員對(duì)企業(yè)價(jià)值觀有了正確認(rèn)知之后,就需要制定相關(guān)的執(zhí)行機(jī)制、監(jiān)督體系,來(lái)保證企業(yè)文化的落地。在這個(gè)環(huán)節(jié),尤其要注意員工與領(lǐng)導(dǎo)的平等對(duì)待問(wèn)題,不能讓企業(yè)文化對(duì)員工的約束力強(qiáng),對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的約束力就弱。比如:聯(lián)想早期,公司就有一個(gè)規(guī)定:開(kāi)會(huì)誰(shuí)遲到了,就罰站一分鐘,屆時(shí)大家都像“默哀”似地看著你。至今,公司一直這樣堅(jiān)持這條規(guī)則,并且平等地對(duì)待員工與領(lǐng)導(dǎo)。柳傳志遲到過(guò)三次,他自己就被罰過(guò)三次。有一次柳傳志的一位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)遲到了,也被罰站了一分鐘,結(jié)果這位領(lǐng)導(dǎo)很不高興。后來(lái),柳傳志專(zhuān)門(mén)跑到領(lǐng)導(dǎo)面前,一方面主動(dòng)向他解釋以緩和關(guān)系,另一方面仍然強(qiáng)調(diào)定了規(guī)則就要做到對(duì)公司企業(yè)文化的重要性。最后這條規(guī)定成了聯(lián)想的“天條”,被遵守多年,獲得了良好的效果。 所以,領(lǐng)導(dǎo)不要做規(guī)則的破壞者,避免成為公司規(guī)則的破壞之源,設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)“榜樣機(jī)制”,讓領(lǐng)導(dǎo)與員工同時(shí)遵守規(guī)則,領(lǐng)導(dǎo)甚至先于員工遵守,以保證規(guī)定的嚴(yán)格執(zhí)行。 4.建立及時(shí)的優(yōu)化系統(tǒng) 企業(yè)文化建設(shè)不是靜止的、不變的,而是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的,要根據(jù)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。此外,小企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化之初,可能也存在不完善的地方,必須根據(jù)實(shí)踐中的真實(shí)反饋,再做出相應(yīng)的調(diào)整、補(bǔ)充和完善。 首先,小企業(yè)可以建立內(nèi)部討論機(jī)制,討論企業(yè)文化在實(shí)踐過(guò)程中存在的問(wèn)題及調(diào)整的思路,鼓勵(lì)成員提供合理化建議,并根據(jù)“合理化建議”的數(shù)量進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。其次,小企業(yè)可以制定外部考察機(jī)制,從外學(xué)習(xí)優(yōu)秀的相關(guān)企業(yè)的先進(jìn)做法,開(kāi)闊眼界,提升思維,并合理消化、利用。最后,小企業(yè)可以定期參閱相關(guān)專(zhuān)家的觀點(diǎn),甚至聘請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家親臨指導(dǎo),建立外部診斷機(jī)制,為企業(yè)文化的升級(jí)優(yōu)化找到指導(dǎo)的方向。 所謂“一流企業(yè)賣(mài)文化”,我們看到無(wú)論大企業(yè)還是小企業(yè),在企業(yè)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)等方面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻,企業(yè)文化都能夠起到“教堂的牧師”、“軍隊(duì)的政委”、“人心的導(dǎo)師”的作用,都能凝聚人心、匯聚智慧。企業(yè)文化建設(shè)正是企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵和基業(yè)長(zhǎng)青的法寶。