“三把火”塑造企業(yè)“績效文化”

績效管理作為企業(yè)管理的重要工具和方法，其重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效管理達到預期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式。問題何在?其原因之一就是績效管理脫離企業(yè)的文化，說到底就是績效管理沒有“文化”起來。

那么，如何將二者有效的結(jié)合成為我們解決問題的關(guān)鍵?點燃績效管理的“三把火”能夠讓績效管理文化起來。

高度決定了態(tài)勢，高度不同，形成的態(tài)勢就會天壤之別?？冃Ч芾硇枰笇枷?，否則就會迷失方向，這個指導思想就是企業(yè)文化?？冃Ч芾碇笇枷氩煌?，其結(jié)果也會迥然不同。

關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它營造的是一種比較感性、河蟹的文化氛圍。關(guān)注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業(yè)文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績效考核。

關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導向，評估內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過程，導致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。

公司具體績效管理中是更關(guān)注過程，還是更關(guān)注結(jié)果，要因公司所要營造、強化的文化和公司的具體情況而定。下面以H公司為例：

公司績效文化——改善短期績效,建立持續(xù)競爭優(yōu)勢

★改善短期績效。首先強調(diào)結(jié)果導向，以成敗論英雄，強化公司的榮譽體系，樹立H公司的旗幟型人物和團隊。(注重結(jié)果)

★建立長期競爭優(yōu)勢。優(yōu)異的結(jié)果是我們共同的追求，但我們也要注意維持產(chǎn)出和投入的平衡，特別是培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展能力，形成H公司的持續(xù)競爭優(yōu)勢。(關(guān)注過程)

經(jīng)過變革，H公司績效管理朝理想的狀態(tài)邁進：績效管理接受企業(yè)文化的指導，并服務于企業(yè)文化，形成一種良性的互動關(guān)系。

第二把火：基于文化理念設置考核指標，構(gòu)建吻合公司文化的績效考核體系

考核指標要貫徹企業(yè)文化，接受企業(yè)文化的指導。根據(jù)公司的績效管理文化及其實際情況設計考核體系。還以H公司為例，H公司設計了基于平衡記分卡的KPI考核指標體系(如圖1)：這是對H公司企業(yè)愿景和使命分解的結(jié)果，是H公司發(fā)展戰(zhàn)略的具體化，它實現(xiàn)了考核的定量與定性相結(jié)合，短期與長期相結(jié)合，既注重結(jié)果，又關(guān)注了過程。

公司績效考核指標的設計過程，鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)文化與績效考核的結(jié)合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。

公司績效考核指標的設計過程，鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)文化與績效考核的結(jié)合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。

要建立績效文化，首先要把整個企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略和想法真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解企業(yè)的目標是什么?？冃Э己苏麄€過程就是不斷溝通的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略思想和目標宣貫的過程，是企業(yè)文化理念宣貫的過程。這種溝通是一種無縫的溝通，是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。

在設定績效目標時，管理者唯有同員工進行充分溝通，雙方才能就目標達成一致。績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標的問題?？冃繕送愿哂趩T工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業(yè)績，提升水平。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業(yè)績;幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標朝積極的方向發(fā)展。在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚長處，克服短處，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績效考核的激勵作用。

塑造無縫的績效溝通文化的途徑眾多，開展團隊學習和進行深度交流是我們一般采取的兩種途徑。

開展團隊學習。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。通過開展多次培訓，展開團隊學習，增進了解，為績效考核工作的順利推進提供了砝碼。

進行深度交流?？v向地看，深度交流所要開辟的是每個交流者的內(nèi)心，而非僅停留在表面;橫向地看，它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法，達到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內(nèi)容的進行深入交流，當一種思想與另一種思想成功交融時，收獲的永遠是1+1>2的結(jié)果。通過多次的團隊學習和反復的深度交流，企業(yè)上下對績效考核可以達成共識，糾正對績效考核的認識偏差。

編后：企業(yè)文化本身并不是一種可以脫離企業(yè)管理實踐而發(fā)生作用的純粹精神號召，只有以企業(yè)的管理政策與實踐作為制度支撐的企業(yè)文化才能真正深入到每一位企業(yè)員工的心中。企業(yè)文化與績效管理的完美結(jié)合，既為企業(yè)文化的“著陸”提供了軌道，又為績效管理的“升空”提供了動力。